我们已经在上一节中谈到了文化，引用了发展一种创新文化，但这只是一个组成部分。文化是组织的灵魂，人力资源领导者在那里通过嵌入道德驱动的价值观并围绕共同的愿景和使命来灌输劳动力，以灌输对公司的信仰。这不是一件容易的事，也是某些人力资源领导人没有优先考虑的一项任务，通常宁愿专注于人力资源政策和运营工作。毫无疑问，这是一项备受瞩目的工作。失败可能会导致劳动力选择退出组织的愿景和使命，从而侵蚀组织内部的信任和透明度。这是人力资源领导者必须建立关系和共同的买入来创建和促进目标驱动的业务的地方。
在伦敦的聚会上，克罗斯强调了组织中的目标和文化如何超越招聘和保留，并指出未来的人力资源需要重新设计自己的业务领导者（如果他们还没有这样做），在整个企业中都感受到了其影响力。这种角色意味着超越主题或功能专家，而不仅仅是组织中的“文化塑造者”和影响者。这是一个呼吁成为更广泛的组织变革的驱动力，同时敏锐地意识到外部影响，例如环境，社会和治理因素以及技术和创新。例如，随着可持续性成为业务策略的核心部分，人力资源可以帮助推动整个组织中的这些类型的实践，从将其嵌入公司的愿景到日常实践和流程。
在组织内建立信任和透明度。
CHRO需要确保信任嵌入到组织的核心中，并在内部和外部引起员工行为的共鸣。在最近的一次聚会上，几位CHOS指出，透明度是信任的途径。确保员工对组织中的目标，策略和决策过程有洞察力是透明组织的基础。同样，如何衡量和奖励绩效至关重要，尤其是当领导者取得理想的业务结果但他们的行为是有问题的时候。这意味着领导者必须从简单的绩效管理转向领导管理，使整个组织的领导者对行为负责，并超越业务成果。
您的目的是不要将股价提高一定百分比。那不是每个人每天都在做的事情。
人力资源领导人，中国
在反馈中破解代码。
反馈经常被视为批评，而不是促进发展的手段。许多管理人员的糖衣反馈，提供对不希望行为的解释，或经常将反馈交付外包给人力资源。反馈很困难，但是让领导者对向其团队提供有效的发展建议负责仍然至关重要。如何生成以反馈为中心的文化的一个例子是使用包容性和坦率的管理评估。埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）与一家公司合作，首席执行官坚持认为他参加并被包括在高级领导团队的管理评估中。他鼓励团队坦率地说，他们对他担任首席执行官的表现有所反馈。这定义了组织中每个人都希望彼此诚实，并找到作为个人提高建议的个人成长的方法。它还使员工对接收反馈的过程感到更加放松，将其视为将组织从今天的位置转移到组织想要的位置的机制。人力资源的角色是鼓励类似的心态，为高级领导提供建议。
确保愿景和目的与当今组织的位置保持一致。
随着公司和业务环境的发展，有时组织的愿景和目的也必须改变。“您的目的不是将股价提高一定百分比。这并不是每个人每天要做的事情。”一位人力资源领导人在中国的一次聚会上说。
帮助管理者了解文化。
在华盛顿特区的一次活动中，一些人力资源领导人指出，管理层有时会误解文化，将其降级为指标或仪表板。尽管您确实想建立关于文化的清晰指标，但您将希望管理层了解其更广泛的含义和背景。在定义和维护公司规范和价值方面，人力资源处于驾驶员的席位，当今功能的关键可交付是找到翻译文化如何影响不同业务功能和产出的方法。雷竞技下载官方版
与首席执行官合作，从顶部创造文化变革。
为了使变革开始（并坚持下去）领导者必须对预期的行为进行建模。因此，如果您想要一种开放透明的文化，则必须从首席执行官开始。人力资源领导者可以与首席执行官合作，提出如何在整个公司参与的计划。虽然也许勇敢，但一个以真实性，脆弱性和谦卑而出现的领导者会定下基调。
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