自从6月初美国爆发种族抗议以来，许多首席执行官都公开表示反对系统性种族主义，并承诺尽自己的一份力量消除这种歧视。这些领导人现在必须集中精力解决本国领导层中长期存在的代表性失衡问题。尽管一再承诺要让企业高管阶层更加多元化，但情况并没有改善。根据美国平等就业机会委员会的数据，2018年，黑人专业人士在所有高管或高级领导职位(定义为在首席执行官的两个报告级别内)中总体只占3.3%。在《财富》500强公司中，自1955年以来，只有15位黑人首席执行官执掌公司。在我们的顶级公司的高管领导层更好地反映总体人口中人才的多样性之前，他们所宣称的消除不平等和扩大组织包容性的承诺将仍然无法实现。
我们经常看到，公司领导层多元化的目标与从外部招募代表性不足的少数族裔和女性的努力相冲突，有时还会在更早的年龄投资长期的管道建设努力。总而言之，企业非常重视通过外部努力来解决企业内部的人才供应问题。
外部征聘确实是解决任职人数不足问题的一个关键因素。然而，我们认为有必要指出的是，这个解决方案是不完整的，因为它没有认识到所有种族的黑人、棕色人种和女性人才的内在潜力，这些人才在今天的组织中没有被看到和提升。引入多元化的员工固然重要，但在各个层级保持和提升同等比例的人才或许更为关键。在惊人的一致性中，总监及以下职位的人才库明显比副总裁及以上职位的人才库更加多样化。在中层管理阶层，女性和有色人种开始收到反馈，认为她们不具备在组织中成为更大领导者的“条件”。或者，他们可能会被告知，他们还需要一到两个任务来证明他们的晋升能力——而他们的白人男性同行有相同的经验，继续进步。
我们必须检查那些被白人男性不成比例地视为成功领导者的组织中的系统性做法。
检查和改变这些选择系统的巨大挑战是，它们通常不被认为是“系统”。这些过程中有许多都没有形式化，基本上遵循不成文的规则，通过个人的、个案的选择来表现出来，我们认为这些选择主要是基于能力的，对“适合与否”有一个简单的筛选。随着时间的推移，通过法律和监管决定，许多积极的歧视性就业做法已经被废除，因此我们通常认为，一个公平的竞争环境已经建立起来。但是，挑选领导职位的实际过程不属于法院的职权范围。这些决定是由我们自己的人才管理系统做出的，这与我们的企业领导者本人完全一致，他们每天都在选择谁具有很高的领导潜力，谁没有。当我们因为“文化契合度”等无形的原因而积极地将一些人排除在领导角色之外时，是时候承认“契合度”的定义固有地、往往是无意识地偏向于白人直男。最后，我们认为是我们公司文化的标志和对我们的成功至关重要的因素可能在不经意间成为招聘、保留和发展我们所期望的多样化劳动力的潜在障碍。
如果公司领导层能够认识到在决定谁“入”、谁“出局”时的主观程度，那么就可以开始检查哪些主观过滤器可能最有可能过滤掉女性和有色人种。三种常见的选拔“系统”尤其需要严格的审查和重新评估:
许多组织都受到过时和狭隘的领导力定义．举个例子，想想当“积极进取地争取胜利”成为著名的领导准则时，就像几代人以来那样。受这种观念的限制，那些依赖合作而非竞争的人往往被淘汰出领导岗位。或者，人们经常强调个人的“魅力”，将其作为一种受欢迎的领导特征，这可能会贬低有天赋的候选人，他们的潜在伟大可能通过安静的决心和深刻的同理心来实现。
我们是否可以积极促进成功领导者的多种原型，而不是延续对领导力的狭隘定义?这是很常见的领导者根据自己的风格和经历来识别有潜力的人他的工作经常带有无意识的偏见。企业会反复要求女性和有色人种以微妙或公开的方式改变自身的基本特征和风格，以达到领导行为的目标。人们想要的行为和他们表现出来的方式无一例外地都是以白人男性的形象塑造的，而女性和有色人种在任何情况下都很难舒适可靠地复制这种形象。
与其根据自己的风格和经验来主观评价潜力，还能更客观、更系统吗?非正式关系系统经常在获得职业发展所必需的赞助和可见度方面发挥作用。在没有正式结构的情况下，这些关系是基于个人的相似性而有机地产生的，这使得一种简单的熟悉，进而建立起信任。我们通常愿意资助我们信任的人。因为围绕差异建立信任需要付出更多的努力，这一体系一再阻碍了那些不同的人的成长潜力。
与其依靠个人关系来决定赞助谁的事业，我们是否可以建立更有组织的赞助模式，并包括与我们自己不同、彼此也不同的人?
展望未来，我们需要通过开放领导人才选拔的渠道，建立更具包容性的人才管理体系。这可以通过个人和集体努力来实现，学习如何更好地认识和消除偏见，并更包容地领导。可以立即实现新的实践来支持这些转换。例如，为了打破导致赞助的非正式关系体系，Verizon、Nordstrom和Roper Technologies的前硅谷首席执行官、现任董事会成员Shellye Archambeau鼓励她所建议的首席执行官们，让他们的高管团队赞助至少两名长得不像自己或彼此的高管。这使得被资助人才的来源更加多样化。在通用汽车(General Motors)的全球组织中，他们一直在寻求第三方对潜力的评估，以减轻主观标准的影响。
企业需要努力灌输差异的价值，并学会通过拓宽成功的定义来培养、庆祝和奖励这种差异。我们认为，未来的人才储备中有很多潜在的高管，他们的长相和行为与现任高管完全不同。我们绝不能低估或忽视黑人、棕色人种和女性的才能，如果她们与当今的领导人明显不同;相反，我们应该积极寻找这种差异。向前看，我们可以坚持设计新的系统，以更好地感知和放大其他人带来的价值——重要属性，如弹性、谦逊和接受成长心态的意愿——并相应地培养这些独特的领导身份的发展。
在企业高层的领导层选拔中，仍然占主导地位的系统性排他现象是可以改变的，但这需要受益于这一制度的领导者愿意将其推翻。打开过滤器。与其要求人们采用历史上偏好的行为，不如允许行为的变化，并培养克服这些差异的技能。了解你自己的偏见和偏好，和那些能提醒你并挑战它们的人在一起。设计一个足够灵活的人才管理系统，以奖励丰富多样的人员和经验，而不是接受你继承的系统，它是从狭隘的世界观设计的。
新的领导力评估和发展模式适用于各种各样的人才，但仍然存在的有害的、非正式的模式必须予以清除。更能充分代表我们周围世界多样性的伟大领导力就在我们眼前。我们只需要让自己看到它。
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