虽然世界已经走上了重要的转型道路，但今年的主要危机明显放大了变革的动力和我们在其中开展工作的极端复杂性。好消息是，领导者们告诉我们，他们感觉自己多么有活力和创造力——哪里有挑战，哪里就有同样广阔的、充满希望的创新和增长的可能性。正如一位董事长所说:“这很可能是我们加速变革和重塑公司的最大机会. . . .这需要一种不同的领导模式，让我们摆脱对过去的增量比较。”显然，随着时间的推移，这是非常深思熟虑和谨慎的。
最引人注目的是，现在前进意味着通过直接改变解释和构想世界的方式，从可能性出发，来承担世界的复杂性和不确定性。不能回避或强制减少正在扩散的复杂因素。前进的道路是通过．这意味着直接解决充满明显矛盾的情况，即所谓的两极或悖论，并推进新的计划，更好地调和和利用这些矛盾。
极性通常被认为是需要解决或需要妥协的内在张力，实际上，极性是相互依赖的一对积极力量，没有彼此就不能存在——吸气和呼气就是一个例子。ceo们经常面临的一个问题是在保持公司传统和DNA的同时进行创新和加速变革。根据极性管理的权威专家Barry Johnson的说法，组织的典型错误是试图“解决”极性或妥协一方，以损害双方和组织整体的利益。相反，它们应该被视为一个动态系统，就像波浪一样。“答案”是两极之间自然的、持续的振荡的一部分。因此，过去需要非此即彼选择的决策现在变成了需要通过/和思考和辨别来利用的困境。
如今，许多领导者都在学习如何管理两极，他们更好地把握两极的相互依赖性和内在的、未开发的可能性，并据此做出关键决策。理解极性的最好方法是首先将它们分开，然后绘制出每一个极点的正面和反面，在四个象限内跟踪两个极点之间的运动。这一过程使人们清楚地认识到组织中两极共存的程度，以及如何进一步协调它们以更有效地发挥作用。观察是真正理解两极之间活力的完整背景的第一步，并由此确定最佳平衡和前进道路。
在整个过程中，领导者应该问:“我怎样才能从双方得到我们需要的东西?”如果做得好，就有可能最大化好处，最小化坏处，在很多情况下，还可以巩固一个总体目标。总的来说，毫无疑问，有效地利用极性作为共同要素可以产生平均表现和非凡结果之间的差异。当然，领导者重新设想两极的选择取决于几个组织因素。时机至关重要。对于一些领导人来说，在特定的时刻，风险可能大于回报。有些人确实需要把一个极点的偏好放在另一个之上。总的来说，意识到每一极的影响，深思熟虑和彻底的选择是至关重要的。
近几个月来，一些两极分化变得尤为明显。其中包括:
护理和表现
自疫情爆发以来，这种两极分化已经非常明显，因为大多数首席执行官迅速将员工的照顾和健康作为首要任务，同时也试图专注于管理业务，使其回到增长和业绩的位置，并获得市场份额。随着他们开始适应新出现的未来，大多数领导者都认为，绩效和护理之间的关系没有太多的选择余地。例如，在9月份我们在布达佩斯主办的一次CEO会议上，与会者一致认为，他们不再把这视为非此即彼的概念;员工的安全和福祉越来越被视为与公司的发展和繁荣直接相关。正如一位首席执行官对我们说的那样，“我们需要进一步向员工证明，通过在工作和家庭中加强对健康和安全的关注，他们对我们的成功是多么关键。”
解决现在，建设未来
在这方面，相互依赖最近也变得相当明显。“危机管理”使快速决策成为必要，同样地，通过揭示重要的东西和帮助放弃不重要的东西，加快了对未来可能性的选择，为情景规划和转型可能性设定了方向。正如一位首席执行官不久前在电话中评论的那样:“在重建未来的同时，找到正确的平衡至关重要。”
公司利润与社会效益目标
随着人们对首席执行官的期望不断提高，人们对利润和目标之间不断变化的依赖关系的理解也在不断加深，他们对利益相关者的反应越来越积极，社会责任也越来越重。“可持续利润”正在被重新定义;曾经看起来是相互汲取的对立的东西正日益被理解为需要谨慎平衡的共同要素。这里可以举出许多例子。最近的一个表现是，许多公司(在内部和外部)重新致力于公司的多样性和包容性。缓慢但肯定的是，积极针对以前代表性不足的员工和客户群体，正被认可为最原则性和最有利可图的前进道路。环境问题也不再是ceo们在社会责任的真空中处理的问题，而是成为公司战略的主要基础，整合到盈利预测和公司的长期定位中。
信任与控制
一段时间以来，随着传统的自上而下管理让位于更具吸引力和包容性的管理风格，信任和控制之间的共同本质关系日益明显。随着这种转变，两者之间的相互依赖变得更加明显:随着首席执行官下放更多权力，创造了更多集体/包容性的问责制，以及团队中的所有权意识，信任和最终的信心产生了，通常会带来更多的创造力和生产力。当然，要实现这一目标，责任就落在好奇、谦逊的领导者身上，他们要通过确立信任和透明的基调和实践，同时肯定自己作为远见卓识者和最终决策者的权威，来维持平衡。
自疫情爆发以来，信任和控制的参数得到了进一步调整，在领导人和在家工作的员工之间创造了距离，促进了新的工作和共同创造模式。
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现在，引领未来显然需要不断地摆脱二元论非我即彼思维的局限，走向大胆地挖掘、理解和最大化等待开发的非我即彼可能性。为了保持这一点，领导者需要推动自己和团队以不同的方式、成熟的方式思考，以前所未有的方式创造价值。能够做好这一点的首席执行官将能够提高他们的组织的能力，无论是现在还是不断变化的未来可能带来的变革。
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