我很高兴有这个机会与我的同行——ceo们——接触，我相信他们和我一样，都在旅途中，积极权衡他们的组织未来的最佳道路。在过去十年左右的时间里，关于如何带领企业克服日益增加的复杂性和不确定性，人们进行了大量的研究。但在2020年之前，很多可能被认为是猜测甚至不确定的事情，现在已经成为了共同的现实，为我们所有人带来了巨大的挑战，也为我们的领导层和我们的组织的发展提供了相当惊人的机遇。

当我坐下来反思自己走到这一步的过程时，我特别被两件事打动:第一，意外往往在推动变革和影响方面发挥关键作用;第二，适应性思维和实践对更好地认识和拥抱不平衡中固有的潜在增长的重要性。我意识到我自己的许多人生选择和改变都来自未知的环境。生活给了我很多惊喜，我先入为主的观念也时常受到质疑。通常，有意识地穿越“未知”让我有了更强的意识、韧性和洞察力。

我的故事

对我来说，这方面的学习从很小的时候就开始了，而且是默认的。我是一个相当外向、喜欢社交的孩子，但在九岁的时候，我突然得了一场病，这使我被严格隔离了大约七个月。在那段时间里，我开始欣赏观察比行动的好处，并开始成长为一个更保守的人。与此同时，为了寻找联系，我开始对作曲复杂、通常声音很大的前卫音乐感兴趣。我变成了一个安静的摇滚歌手。

对我同样有影响的还有上世纪七八十年代在巴西长大的经历，当时的巴西通货膨胀严重，腐败猖獗。在我十几岁的时候，我已经意识到商业是一种向善的力量，有能力让人们摆脱停滞和贫困。我把我的目光和我所受的教育都放在了作为一名商人的职业生涯上。为大多数人创造机会和更大的优势的想法——寻找创新的方法来实现特定经济中仍然潜在的潜力——一直为我的职业生涯提供动力。成为一名顾问是我最不可能想到的事情，几乎和我成年后对前卫摇滚的狂热热爱一样不可能。

20多年前，当我第一次来到亿康先达(Egon Zehnder)的瑞士办事处时，我以为自己是作为客户职位候选人进行面试的，当时我曾在埃克森美孚(Exxon)和豪瑞(Holcim)都担任过规划和运营方面的年轻高管。他们向我指出，我迄今为止的经验、我对通过商业促进经济发展的愿望，甚至我的分析能力和天生的好奇心，都非常适合从事一项部署人才和为世界领先企业提供领导力建议的职业。我被这家公司去中心化的创业文化所吸引，它提供了我一直在寻找的自由空间。但我从来没有预见到这一变化带来的机遇，也没有预见到近20年后我将成为首席执行官，并帮助领导公司完成一些迄今为止最重大的变革和计划。

以一致性和协作跨越不稳定

我们的创始人的智慧奠定了基础，指导我们的公司保持我们的独特性和目标，并度过危机和周期，我们经历了60多年。埃贡警告说，在当今世界，稳定“是一种负债，而不是一种资产”。我们一直孜孜不倦地牢记这一点，并确保和支持我们去中心化的运营模式，以便为全球各地的客户提供最合适和最及时的解决方案，以满足他们截然不同和不断变化的需求。在基础上，我们公司的价值观(我们最近更新了)为我们继续创造和展望增长提供了一个强大和统一的基础。我们一直在小心翼翼地走过稳定和危机时期，深信可持续的变革必须植根于对基本问题和新出现问题的谨慎辨别和平衡。在这一点上，埃贡喜欢引用托马斯·杰斐逊的话:“在风格问题上，要随波逐流。在原则问题上，要像石头一样坚定。”

三年前，当我接受首席执行官的职位时，我已经在平衡基本和新兴的概念上工作了20年，帮助领导公司实现了在巴西和加拿大的大幅增长，并作为我们执行委员会的成员。不过，领导力是一个不断学习的过程。当我进入我的新角色时，我的假设很有限，遇到了很多意想不到的挑战(当然，最明显的是COVID)。当我们将董事长和首席执行官的角色分离时，我们刚刚经历了治理体系的一个关键变化。一开始，在我的脑海中，我们的董事长吉尔·阿德和我将从不同的职责和不同的“角色”来领导公司——她是一个类似“教会领袖”的角色，站在更高的立场上，是公司的外部形象和我们目标的守护者，而我更多的是一个“国家元首”，一个自我认同的专注于增长和支付账单的“商人”。但是今天的领导力已经不是这样一个分岔、划分的方式了。在这里，就像在其他地方一样，好的和有效的改变和影响只有通过公开的和经验丰富的合作才能发生。我现在认为，我们的角色是互补的二元体，既被赋予分离它们的治理能力，又准备挖掘并加强另一个——作为一个正常运作的领导团队的两个部分。

推进极性管理

找到领导角色之间的平衡是我作为CEO遇到的第一个两极分化的问题。更多的人来了。我要再强调一个由我自己最近经历的意外引发的例子。正如许多公司所发生的一样，新冠肺炎给我们的长期规划带来了严重的问题。为了应对危机对经济的影响，我们必须问自己:为什么不立即重组、削减成本、重新设计我们的工作方式?最终，我们发现自己从本质中去除了反应性。我们选择解决危机的短期当务之急，但我们最终决定继续推进我们的战略优先事项，因此，我们努力以尽可能一致的方式确定短期和长期目标。这一切都围绕着“押注未来”展开。在涉及到的最关键的考虑因素中，没有什么比不让我们的任何同事休假或解雇的决定更重要的了，即使我们所有的竞争对手都在这么做。

值得注意的是，大流行无疑加速了向更长期的转移。并非只有我们看到了这一点。许多客户也跟我们说了同样的话。正如一位首席执行官最近在我们刚刚编撰的新研究中所分享的那样:“去年提供了一个‘量身定做’的燃烧平台，来推动原本会让人不舒服的变革。”当我回顾我们决定坚持我们的长期规划和我们的全员工作人员时，我看到危机在多大程度上促使我们进入了一个辨别和情景规划的混乱过程，最终突出了我们在大流行之前的初步规划的相关性。最后，紧迫性只是放大了我们短期和长期规划的流动性和相互依赖性。

作为领导者，我们一直在积极平衡我们业务中的已知和未知因素。我所发现的是，通过专注于我们明确知道的事情，避免不确定性带来的焦虑，我们通常可以找到足够的清晰度来处理未知。极性管理是打破以反应性和超越简单权衡的领导破坏的循环的关键。用我们最好的思维建立联系，在以前被理解为分裂的领域建立包容，这不仅是可能的，而且是必要的。在这个日益复杂的世界中，领导意味着找到以前隐藏或不可见的解决方案，并学会如何在通过过于线性的镜头审视时往往被视为矛盾的支柱之上建立基础，以追求目标。短期和长期回报;股东及利益相关者利益;ESG议程和利润最大化;员工包容和个人抱负——所有这些都是存在的，不会被线性思维引导的首席执行官妥善解决。极性管理是新需要的指南针。

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我们天生都有抑制不确定性的本能，我们的恐惧会让我们无法发现和理解许多可能性——以及与意外相伴而来的一线希望。彼得•德鲁克(Peter Drucker)写道:“进步是通过利用机遇获得的，而不是通过解决问题。”“当你解决问题时，你所做的就是保证恢复正常。”现在已经不可能回归“正常”了，如果真的有这样一件事的话(这意味着停滞的数量让它值得怀疑)。但未来还有大量可以想象的真正进展。许多领导人因为他们最近学到的东西和他们开始展望未来的东西而变得胆大妄为。新冠肺炎期间，CEO领导力的重要性和相关性更加明显。首席执行官们知道，他们处在一个不断变化的世界的中心，毫无疑问，他们有勇气面对越来越多更有期待的利益相关者。未来的前景是无限广阔的。

就我个人而言，我希望进一步扩展我自己的梦想，进一步探索利用商业和人力资本解决方案作为善的力量的可能性。我们在世界各地的多个层面开展工作，为政府机构和其他非企业实体提供建议和寻找领导者，并教他们如何挖掘和开发自己的高潜力，并在未来发展得更好。最重要的是，目前，作为领导者中的领导者，我对正在进行的进步感到充满希望和谦卑。作为首席执行官，我们最近积累的知识和经验，明确地生活和领导着这样一个意想不到的时代，给我们所有人带来了一个更大的角色和许多选择。我很乐意收到你的来信，并在我们继续共同驶向黎明的未来时与你分享更多。

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<第22卷 专题介绍“繁荣的建筑师”