首席执行官们准备在未来进行更多的组织变革，有些人比其他人做得更多。无论预期未来的变化有多大，很明显，首席执行官们必须不断扩大自己的能力，以创造必要的条件，让公司以新颖的方式适应和发展。答案会因具体情况而异，但对于那些长期推动组织创造和再造之火的有力例子，首席执行官们可以从方正的开拓者们那里得到启示。虽然创始人型首席执行官通常不太擅长维持和扩大一个组织的规模，但在反叛的方法中，有一些有价值的考虑，可以引导现有的组织进入预期的变革浪潮。

在与处于不同发展阶段的创始人和创始人领导的公司的合作中，我们反复看到“所有者心态”的三个方面，这与正在进行任何程度转型的首席执行官领导者特别相关:1)对目标的坚定承诺，并融入围绕它的文化;2)对未来思考的大胆好奇;3)重组组织的新方法。

开始并坚持为什么

我们听到越来越多的首席执行官说，他们的主要领导职责之一是在组织内灌输一个深刻的目标。随着他们应对“大辞职”，以及对更有意义、更有影响力的工作(包括跨新的混合格式)的人才需求不断增加，这一点在最近变得更加紧迫。在这里，注入创始人的主人翁精神和激情，打造具有共同价值和自豪感的东西，可能会特别有用。

从开始构思他们的业务，创始人必须不断磨砺和推动他们的使命，以实现追随。然后，他们不知疲倦地工作，建立和巩固一种紧密相连的文化，致力于支持和推进这一目标。对创始人来说，专注于内部实现外部目标是至关重要的。他们从内到外深入工作，真正投资于员工敬业度，围绕他们的愿景建立凝聚力和生产力。正如星巴克(Starbucks)前董事长兼首席执行官霍华德•舒尔茨(Howard Schultz)所言:“当你周围的人都为一个共同的目标而充满激情时，一切皆有可能。”共同的使命感成为了公司的灵魂，许多创始人将这归功于他们成功地创造出了客户也变得忠诚的产品。

首席执行官们可以更多地利用这一点，通过扩大他们的领导能力来参与和激励员工，从而在公司目标周围激发更大的凝聚力——远离场外，真正拉近他们和员工之间的距离，围绕共同的使命。就像创始人一样，通过将他们的身份与公司的身份保持一致，对目标负责，并在整个组织中坚定地推动这一目标，他们可以建立一个更有投入和绩效导向的组织文化。

提高未来的思考

在他的回忆录中,鞋的狗菲尔·奈特(Phil Knight)讲述了他实现了创建新跑鞋公司耐克(Nike)的梦想。“在内心深处，我在寻找别的东西，更多的东西，”奈特写道，“我希望我的生活有意义。和有目的的。和重要的。最重要的是……不同。”当然，拥有野心和激发好奇心，去创造一些全新的、与未知的未来相关的东西，是创始人心态的一个独特部分。他们没有对现状负责的负担，从这个寻找和试验的地方开始——这是一个与专业CEO在现有组织中成长完全不同的有利位置。但是，正如百事公司(PepsiCo)前首席执行官英德拉·努伊(Indra Nooyi)最近强调的那样，首席执行官们需要比以往任何时候都更加面向未来:“领导者的根本作用是寻找方法来塑造未来的几十年，而不仅仅是对现在做出反应，并帮助他人接受现状破坏带来的不适。”

这就是方正的例子可以发挥作用的地方。“未创造”的巨大而空虚的未来让大多数人感到恐惧，因为他们看到的是障碍和问题而不是机会。许多商业领袖选择坚持他们所知道的，并有意改变他们所了解的，这并不奇怪。但现在这还不够，有必要在未知领域承担更多风险。相比之下，创业者是积极的梦想家，他们能在别人看不到的地方看到并扩展可能性。他们将空白空间视为创造性潜力和机会的全权委托，着手建立探索和填补空白所需的支持和操作。

凭借他们著名的好奇心和决心，创始人们通常表现出非凡的灵活性，能够在未来复杂的情况下进行谈判，并为应对这种复杂情况所需的适应性建模。重要的是，他们不会被通常令人烦恼的两极分化所吓倒，他们会定期制定新的两者/和可能性，挖掘出创造真正有价值的产品和服务的新途径。皮克斯的联合创始人埃德·卡特穆尔在他备受推崇的回忆录中写道:“在如何应对不确定性和变化，以及如何让人们变得有能力方面，我一直在反思自己的模式。”创造力的公司．“我总是在问:‘我们怎样才能不过分偏向一方或另一方?“我们如何在遵循我们精心制定的计划的同时，对不属于我们自己的想法保持开放的态度?”’”

对于正在进行任何程度转型的首席执行官来说，继续培养不断突破现有思维边界的好奇心已经变得非常重要。创始人邀请了他们需要的心态，以保持对不断变化的未来的脉搏，并与之一起前进。总之，他们的经验和专业知识可以为那些需要激发更多梦想家的ceo们提供灵感，以想象和改造他们的公司。

重塑组织结构

创始人经常通过挖掘新的组织和执行工作的方法，而不是过时的分级方法，来实现他们的愿景。他们通常厌恶官僚主义，主要是因为它经常阻碍创造力和速度，被视为组织活力和成果质量的严重限制。相反，他们欢迎新的、实验性的组织模式，并不害怕取代过时的实践和协议。

许多初创企业已经开始通过定制新模式来取代传统的管理系统，使组织扁平化，从而消除或最小化等级制度。这些不同实验的例子不胜枚举。Zappos实施了holacatic模式(通过自治的团队分散决策和创新)，并获得了不同程度的满意。多年来，谷歌还尝试了许多不同形式的管理精简，以减轻等级制度经常造成的“真正工作”的干扰。

创始人有一种简化和直接的倾向——抛弃负担沉重或功能不佳的过程、实践和工具。科技自动化公司Zapier的联合创始人兼首席执行官韦德•福斯特更喜欢过程而不是结构，他强调:“好的过程不是静态的。如果一个过程不能满足您的需求，请更改它。如果一个过程没有被使用，就去掉它。”众所周知，亚马逊摒弃了PowerPoint，转而采用严谨的文字捕捉和传达方式。有时一个小的“修正”可以被证明是非常重要的。卡特穆尔举了另一个很好的例子，讲述了皮克斯突然把所有的长条形的长方形会议桌换成了方形会议桌，以邀请不那么吓人、更有成效的合作——这一改变产生了巨大的结果。他写道:“即使这么多年过去了，我还是经常惊讶地发现问题就在我眼前，就在眼前。解决这些问题的关键是找到方法，看看什么是有效的，什么是无效的。”无论是创造全新的东西，还是缩小现有流程，或者介于两者之间，创始人都反复做出专注、厚颜无耻的领导选择，反对他们认为抑制的根深蒂固的公司惯例。

ceo们在这方面变得更有冒险精神，并建立和培养能够看到和拥抱更多非传统事物的环境，或许能更好地达到自己的新目标。当然，这需要雇佣合适的人才。正如哈佛学者埃米·埃德蒙森(Amy Edmundson)一直在竭力说服的那样，它还需要确保创造新的生产力空间和实践所需的心理安全。我们越来越多地看到，ceo们对更多大大小小的组织变革持开放态度，并认识到打破陈规的好处，以支持鼓励和保护独创性和有效性的新措施。正如弗雷德里克·拉鲁(Frederic Laloux)令人难忘的论断:“当组织不是建立在隐含的恐惧机制上，而是建立在培养信任和责任的结构和实践上时，非凡和意想不到的事情就会开始发生。”

现实情况是，商业组织一直在积极地发展。有些时期，对适应环境的呼吁比其他时期更引人注目、更广泛。我们现在似乎正处于这样的时刻。创始人似乎很自然地接受了这一点，而我们其他人通常要不情愿得多。

通过考虑方正方法的战略资产，首席执行官可以不断调整他们的领导层，更好地接受正在发生的变化。通过利用创始人对目标的关注，首席执行官可以建立更具参与度、有能力执行的公司而且转变。带着创始人的勇气和好奇心思考和行动(并邀请员工也这样做)，可以帮助打破增长的障碍，解锁更多他们需要的东西，以重塑组织。