在我们出版的三年中首席执行官的见解在美国，我们见证了人们对首席执行官领导力的期望显著增长。当我们开始的时候，我们正在追踪越来越多发声的少数CEO领袖(我们当时称之为“有意识的资本家”)的崛起，他们试图利用自己的商业平台来推进社会事业。此后，他们的人数迅速增加，因为商业圆桌会议(Business Roundtable)更进一步，发表了一份声明，重新定义了公司的宗旨，包括“对所有利益相关者的基本承诺”，而不仅仅是股东。在环保行动日益紧迫的情况下，人们对首席执行官的期望只会越来越高。当领导者和组织在这种不断变化的环境中努力确立自己的位置和前进道路时，COVID-19袭来，首席执行官们面临着既要维持企业运营，又要保障员工福祉的挑战。然后，在2020年夏天严重的社会动荡中，他们又重新回到了聚光灯下。埃德尔曼报告称，到2021年，66%的全球受访者认为，首席执行官应该带头变革，而不是等待政府强加变革。难怪安泰保险(Aetna)前董事长兼首席执行官罗恩•威廉姆斯(Ron Williams)最近这么说。他经常为CEO们提供咨询，帮助他们应对自身职位所带来的日益扩大的社会和政治压力《华尔街日报》如今的CEO“是一项更具挑战性的工作。经营这个企业原来是一场博弈。”

对更多容量的需求

虽然现在很少有人质疑CEO职位大幅扩大的观点，但很多人(如果不是大多数的话)仍在想，CEO究竟将如何满足这些高期望。我们向世界各地的1000名首席执行官提出了这些问题，问他们如何才能成功:惊人的97%告诉我们，“作为CEO，我需要有能力改变自己和我的组织。”ceo们知道的是，领导能力与他们的思维结构有关——不是的什么他们认为如何他们会思考。现实是，如果一个人的心态不允许和不支持改变，那么世界上所有的工具都不允许改变。由于ceo们被要求承担更多的责任，他们自然需要寻找新的方式来积极拓展自己的思维模式和思维能力，以便能够有效地应对。

整合发展方法

在过去，领导力项目通常以增加相关知识、技能和胜任能力为中心，以影响ceo的知识和行为(这被称为“横向发展”)。焦点一直在什么-好的领导应该是什么样的。毫无疑问，这种支持首席执行官的方式在很长一段时间内对他们很有帮助，而且现在仍在继续。尽管如此，随着越来越多的ceo告诉我们，他们觉得自己在应对面临的复杂问题方面准备不足，这种发展方式还不够。领导者现在需要更多。他们需要被教导如何根据角色的要求扩展和平衡他们的思维。这包括摒弃那些不再对他们有用的习惯，创造空间和意识来发展潜在的思维结构或能力(领导力专家称之为“垂直发展”)。

由于之前对能力的关注，我们已经问过自己领导力容器(作为领导者思维的一个隐喻术语)中缺少什么，并试图添加它。但我们同样也遗漏了对容器本身-它的结构是如何构思的，它能容纳多少，以及如何使它能容纳更多，以满足不断扩大的需求和环境。我们的目标是整合这些垂直目标，以便未来的领导者在两个方向同时成长。通过这种方式，领导者可以成为当前自我的更好版本，并利用持续增长的能力——这正是他们告诉我们他们需要的。

当今最重要的领导能力

在我们与首席执行官(以及正在崛起的首席执行官)的合作中，三种相互依存的能力脱颖而出，成为增长领导者目前所需要的最重要和最有前途的推动者。

从根本上说，ceo们从内心出发，努力提高他们的自我感觉，会受益匪浅自我意识，这指的是他们致力于自我反省和自省——着眼于拓宽解决方案的空间。通过这项工作，ceo们的目标是:

• 更好地识别他们行为的价值和动机
• 理解行为对团队的影响，进而对组织的影响
• 承担他们的新角色，致力于发现和成长——作为他们职业经验的中点，而不是他们个人和专业能力的顶点
• 保持开放的心态不断学习，扩大自己的知识，以提高他们的领导技能和效率

根据ceo们自己的评估，要提高他们的能力还有很长的路要走关系技能——他们与他人合作和合作的能力——尤其是当他们的角色扩大到涉及更广泛的利益相关者群体时。在我们研究的受访者中，大约有500人(或一半)报告了我们可能称之为关系缺陷的情况。

与我们合作过的许多ceo都认为，培养更强的自我意识是解决人际关系挑战的关键。更多地了解自己可以释放你的好奇心，去真正了解他人，以及如何积极地倾听他们的团队和世界正在发生什么。通过提高他们的人际关系能力，ceo们正在寻求:

• 带着好奇和谦逊的心去倾听，去学习，而不是去修理(或赢得)
• 与团队和董事会建立神圣的关系
• 将利益相关者视为新可能性的入口，而不是需要管理的各方
• 向专家学习，检验自己的思维，做出明智的决定

最后，首席执行官们告诉我们，他们需要进一步扩大能力，以最有效地适应和应对当今许多快速变化的挑战。自适应性要求ceo们具备灵活变化的意愿和能力，不断学习，驾驭巨大的复杂性和模糊性。它是关于保持开放的思想，在必要时有勇气尝试新事物。眼光清晰、适应力强的首席执行官可以通过以下方法找到解决复杂问题的创新方案:

• 管理和处理悖论，在长期和短期战略之间找到正确的平衡
• 利用机构的优势来激励和延伸组织向前发展
• 制定一个鼓舞人心的愿景，以提升业务、团队和董事会的集体抱负
• 要大胆和坚定地达到新的高度，同时对实现目标的最佳方式保持灵活

这些能力是相互依存的;它们彼此成长和增强。例如，为了培养真正适应环境的好奇心和适应力，首席执行官需要掌握倾听的关系能力，让更广泛的利益相关者参与对话，并进行真实的沟通并激励他人。这反过来又要求ceo们不断磨练自我意识的能力，利用他人的帮助来照亮他们的盲点和习惯性反应，以及他们的能量和意义的来源。如果仔细关注，这三种能力的持续发展有望加强CEO的领导力，更有效地应对他们所面临的极端复杂性。

世界各地的首席执行官已经明确地告诉我们，他们需要保持增长，以便能够完成他们的工作，他们继续表现出这样做的意愿。当我们问到领导度过过去几年的巨大混乱是否有一线希望时，他们给出了几点建议——减少旅行、更多与家人团聚的时间、更多反思的时间——但有一点最突出:ceo们清楚地认识到，许多领导者和组织都展现出了变革和增长的能力。其中一人解释说:“大流行带来的巨大挫折也带来了极大的变革意愿。”“突然之间，一切都变得可以想象，”另一个人解释道。

正是有了这种持续的意愿，领导者们将继续迎接未来角色所面临的巨大挑战，并提高他们知道自己需要的领导能力——更有自知之明、更有关系、更适应——以应对我们可能预期的变化，也可能是我们看不到的变化。