大多数公司都在技术的推动下经历某种程度的转型。大流行、WFH现象和云计算的兴起都显著加速了对企业技术和数字进步的依赖。面对日益激烈的市场竞争，企业积极致力于发展尖端产品技术。尽管经济不确定性越来越大(由于利率和通货膨胀上升)，《华尔街日报》最近有报道称，企业正在加大对科技领域的大量投资，尤其是那些旨在获得市场份额和提高客户体验的投资。

在哈佛商学院(Harvard Business School)的一项新研究中，接受调查的1700名首席执行官和高管中，97%的人表示，他们希望领导自己的公司通过技术变革带来的创新和变革，这一点并不令人意外。领导这项研究的哈佛大学华莱士·布雷特·唐纳姆工商管理教授琳达·希尔(Linda Hill)表示，她的团队仍在研究他们的发现，但他们对一件事很坚定:领导数字化转型更多的是关于人员和组织文化，而不是技术。有目的地和有效地领导转型需要战略评估技术，但最重要的是，领导思维和能力，以塑造和利用组织环境，并在面对确定的不确定性和复杂性时保持势头。希尔表示:“数字成熟度是指工具和人为目标服务之间的关系。“不是关于最闪亮和最大的。”

首席执行官自己成为技术专家并不重要。根据Tsedal Neeley和Paul Leonardi的说法，他们是数字思维:如何在数据、算法和人工智能时代茁壮成长在美国，领导者只需要在少数技术话题上达到30%的流利程度。他们认为，“要想成功，他们必须以不同的方式思考”，并扩大自己评估、挑战和(重新)组织不断扩大的技术格局的能力。话虽如此，问题依然突出:他们如何加速这一过程，以及如何优化它?从铺平道路的过程中学到了什么领导经验?

采用催化剂心态

我们知道，领导力在很大程度上是关于人们在领导者面前如何体验自己。能够展示他们个人的好奇心和对技术变革的承诺的ceo将在他们的组织中产生同样必要的好奇心和热情。它们实际上成为了变革的催化剂，而变革对于吸引其他人加入进来并推动他们向前发展至关重要。

为了实现这一目标，首席执行官们必须在变革之前行动起来，而不是等待变革。在接受哈佛采访的高管中，有71%的人承认，适应能力是模仿和激励他人领导变革的最重要能力。最好的领导者通过鼓励组织去预测和展望未知的未来来实现新想法。许多人选择定期与创新团队会面，以进一步激励他们。他们还通过定期和深思熟虑的沟通，从高层推动变革，拓宽组织的视角、边界和使命，并将新的目标和项目与更广泛的目的和影响联系起来。

领导者所树立的榜样和他们所选择的语言是极其重要的。平衡自信与对未知的尊重和好奇，他们可以为未来的探索和成长设定议程。最近，谷歌的首席执行官桑达尔·皮查伊就这么做了。在给员工的一份备忘录中，他告诉他们，他们将在今年剩下的时间里放慢招聘速度，他抓住了这个机会，激励并激励他们。皮查伊写道:“向前看，我们需要更具创业精神，以更大的紧迫感、更敏锐的专注力和更强烈的渴望来工作。”他继续说，这种清晰“会激发专注力和创造力，最终产生更好的产品，帮助世界各地的人们。”

首先，面临不确定性和转型的组织需要坚定、深思熟虑的领导者，他们致力于最高的目标，善于推动创新并展示围绕创新的适应能力。拥有这种能力的领导者将是未来所需要的重要催化剂。

推动实验文化

技术转型围绕着对实验的承诺，而在企业环境中，这种承诺并不总是被鼓励的，因为企业环境的主要重点往往是交付一致和进步的结果。从历史上看，只有科技公司和颠覆者鼓励“快速失败，经常失败”的策略，但这种情况正在改变，这种方法现在被更广泛地采用。

为了实现这一目标，首席执行官们必须推行一种能够支持这种迭代过程的文化。我们越来越多地看到，首席执行官们通过发现“测试和学习”可伸缩解决方案的新方法来推动实验和发现。这通常意味着通过招聘和发展来增强组织的“DNA”，吸纳其他更具创业精神和好奇心的领导者。亚当·格兰特报道再想想在他最新的畅销书中，他指出，转型依赖于能够“像科学家一样思考”，并致力于以进步的名义支持持续探究和间歇性失败的领导者和团队。根据格兰特的说法，好消息是“只要稍加反思就能改变现状。”

成功的真正关键是加强组织评估实验结果的能力，然后快速加倍/扩大或转向下一个实验，建立在经验教训的基础上。首席执行官的目标是将敏捷性和适应性从上到下灌输到公司的核心，这样组织就能在他们所居住的破坏性世界中成长，并进一步改变它。

建立一个共同创造的网络

很明显，要领导技术创新和推动变革，首席执行官们需要支持，他们正在积极建立和利用专家网络，这些专家可以提供关键的知识和见解，特别是在不熟悉的技术考虑方面。我们看到公司在董事会层面增加了非传统董事和技术委员会的经验，同时增加了对高级技术人才的投资，为技术专家创造了新的角色。

除了首席技术官，我们还看到了许多其他新角色:首席数字/创新官;首席数据/分析官，首席产品官等等。他们不是未来学家和预言家，而是负责利用技术推进企业业务目标的运营主管。微软的“现代工作副总裁”就是这样一个例子。这些新的角色需要与业界领先的公司、研究中心和大学合作，以充分利用“构建-购买-合作伙伴”范围内所有可用的发展选项，以交付预期的业务结果。

公司内外具有不同专业知识和不同观点的领导者之间的合作促进了共享学习和共同创造文化，这是大规模设计、测试、迭代和实施变革所需的。格兰特强调在等式中建立“挑战网络”的重要性——邀请人们反驳和质疑思维，寻找盲点和潜在偏见。这个过程旨在加速学习曲线，帮助人们发现知识的差距，并在转换过程中更早地调整计划和纠正课程，因为调整更容易、更便宜。

正是在不同专家和专业人士之间的创造性交流和相互作用中，真正的变革才开始发生，团队才能利用技术实现有前景的、原创的应用程序。CEO在促进和加强这种协作生产力方面的能力是至关重要的。

通过技术进行的改造显然正在上升。知道这一点是一回事，知道如何领导这一点完全是另一回事。首席执行官们正在积极转变自己，以提供所需的领导能力，以持续推动和实施拟议的大规模变革。这意味着用最好的人才、工具和流程来加强他们的组织，以产生新的实验和发现。

未来的成功将取决于首席执行官和联合创作团队在平衡证据和经验的基础上做出明智的判断，并衡量谨慎的风险承担。领导者将通过挖掘自身的好奇心和勇气，继续点燃组织所需的火焰，使经验主义、持续学习和变革蓬勃发展。