即使我们摆脱devasting大流行,我们继续应对许多因素——使人衰弱的供应链问题,通货膨胀,劳动力短缺和动荡,和更多的经济不确定性的迫在眉睫的幽灵高居榜首。当人们试图进入更加稳定和正常,很明显,破坏和危机将持续下去。领导人知道,他们必须奋力向前,继续巩固和改变他们的业务之前,更多的变化。他们已经学会了如何做到这一点,从顶部与真正的谦卑,开放生成常数输入从组织保持适应和改变。因为我们面临中断的类型是我们所有人,我们不能依赖旧范式和方法——最重要的是,我们需要领导人保持敏捷,积极寻求他们的团队的输入。

这也是一次反思和改造。Covid加速变化和转换、揭示许多新的可能性。领导人的方式描述他们最近的经历向我们强调一线希望:作为一个“前所未有的机会反思;”“平台推动改变,否则会很不舒服”,“重新意识到我们是有弹性和条件作为一个公司…”这是如此重要的要记住,尤其是此时此刻,当ceo在显微镜下,他们领导组织通过新兴重组工作的节奏和文化的大流行。是证明不是一件容易的事。仍有许多问题和人们应该如何处理办公室现在完全开放和旅游恢复其pre-Covid进步。领导人都面临着非常大的和有争议的问题最优生产率、包容性,和员工敬业度和保留相交这些关键的选择,如何,当人们将现在的工作。混合模型结合在办公室和在家工作已被证明是preferrable对于大多数组织(也有明显的例外)。即便如此,究竟“混合”意味着仍在上演,将继续发展一段时间。商业领袖的责任是定义,修改和灌输混合模型效果最好。

卑微的、授权、包容的领袖

在经济低迷时期,ceo可能倾向于搬回指令模式,但我们学到的大流行,他们可能将被证明是更有效的被包容的领导人,在整个组织中参与并授权给他们的团队。最重要的未来的成功将会继续重建工作的员工之间的关系,团队和跨组织的领导人。更加真实与期望的关系,两种方式都很急需我们缓解新节奏。卑微的领导人可以解锁。过去几年的极端情况下,放大了我们已经知道的是呼吁谦逊——领导人面对快速,前所未有的破坏,公开承认他们没有所有的答案,并推动工作集体清晰和方向。最有效的ceo已经并将那些致力于寻找新的更好的方法来利用别人的想法和努力进入组织的伟大。这要求愿意保持倾斜到自己的谦逊和增长(和演示),放开过去看似可靠的方法,并邀请他人的最好。最重要的是,它需要更好听的领导人,一个真正的和发展能力真的接触,听,和学习他们的团队,为了刺激集体决策和共同的归属感和责任感,是至关重要的识别机会,促进创新,改变业务。

当被问及最近最重要的建议是什么她会给ceo,艾米埃德蒙森,的作者无所畏惧的组织立即表示:“[T]魔法真相…定期告诉你/我们面对的是…油漆的现实,“让他们知道“没有办法,你知道所有的答案。“把别人和保证他们的重要性输入和贡献是首席执行官的领导今天的关键因素。反复和信念,领导人需要水晶清楚为什么他们相信其他人的理由。他们需要表现出来。Edmundson压力,“因为默认的,他们会认为你不重视他们。”Emphasizing how dependent the organization is on the ideas emanating from the people within it is the glue needed to keep navigating through continuing uncertainty, especially as we settle into new work arrangements.

连接、创新、活力的组织

并发症是我们组织分散在大流行期间,我们必须重建他们创建引擎所需的想法短期性能和业务转型,是否在危机中。获奖企业和个人走出这个阶段会发现“甜蜜点”,平衡个人的灵活性和足够的面对面互动,但领导人正在努力实现这一转型面对强大的员工阻力,往往选择在短期内让员工满意。

尤其是目前激烈争论如何混合将会转化为每个公司工作和灵活性将保留多少新的时间表。在我们最近的研究中,“不同的一代,同样的理想:工人在他们的工作,各个年龄段的价值”我们发现跨代员工价值的80%雇主,让他们找到最好的工作和生活的融合。领导人将不得不考虑如何继续使生产力的同时反思建立一个工作文化,价值观的关系,将茁壮成长在混合模型。

从大流行,给员工更大的灵活性…

我们都已经看到了缺点个人福利完全虚拟的工作经验,人际交往是必要的,我们知道,促进协作,创新文化。然而与此同时,我们已经学会了如何远程工作非常有效和留住这种灵活性将大有益处。Covid危机迫使领导人学会信任他们的团队会提供没有面对面的交流,和他们做。现在,我们可以接受这个有效的与团队成员合作方式——这个新嵌入式信任在不同的工作环境,新兴混合世界只会变得更强。

两年多以来的大流行,许多公司仍在改进工作策略来找到选项,提供了理想的混合文化,员工满意度和士气和生产力。和一些企业正在尝试的机会,例如,全球旅游公司Trip.com。“他们的动机是为了提高员工的工作满意度,减少摩擦和缓解招聘,“根据国家经济研究局(National Bureau of Economic Research)最近发表的论文工作。“障碍实现混合(在家工作)经理人担心员工会表现在天在家里。”With that in mind, the company decided to formally evaluate a hybrid system over six months before making a decision on a full company roll-out. What happened? Attrition rates among those with a hybrid schedule plummeted 35 percent and employee satisfaction scores improved. Further, those with hybrid schedules were found to be more productive both in time usage and in that they increased the number of group calls and individual messages, even when they were in the office.

…,回到办公室

实现混合调度的最持久的挑战之一是克服now-ingrained在家工作模式,超过2.5年的危机已经生效。由领导向员工解释为什么在混合混合preferrable联合期货。领导人不能离开这些问题迫在眉睫或没有回答只是告诉员工他们必须进来。这似乎是特别必要的新和年轻员工很少或根本没有企业史上还没有经历过在一个办公室工作的好处。

领导人能做到这一点的方法之一是通过强调回到办公室工作的健康益处。最近的研究从斯坦福大学环境健康和安全部门强调需要“microbreaks”人类大脑功能最好。这样的事情不太可能发生在家里一样,当一个人在办公室工作。通勤,咖啡聊天,和午餐聚会显然为大脑提供更多的机会休息和分离从正在进行的工作项目。但在家工作时,停滞和单调的环境不容易——几乎邀请,如果大脑逐渐在更多的雾。

最近的畅销书作家,著名的思想领袖马尔科姆•格拉德威尔在接受采访时,说我们是他的信念,通过自然、社会动物,在家工作可以变得太孤立。“很难觉得必要的身体当你断开连接,”他解释道。格拉德威尔支持混合混合(他灌输自己的公司),呼吁大家关注整合办公室工作的重要性和连通性,他和其他许多人感觉更好的团队合作和提供至关重要的个人和组织作为一个整体的目的。类似的,苹果公司的首席执行官蒂姆•库克公开他的信念,创新产出和创新更好地与实际生成,人类交流和共享的工作环境。“创新并不总是计划活动,这是相互碰撞的天,推进你只,”库克说。最近,他告诉他的员工,他们将被要求进入办公室三天一个星期(其中两个为他们指定的),这是一个类似政策的许多公司都开始灌输(包括我们自己)。他面临直接批评和请愿书从一群员工要求“位置灵活的工作”,坚称他们一直在做远程“特殊工作”。

一些行业,科技和数字最明显的是,似乎更容易让自己远程工作(其中许多已经扩大大流行之前在家工作的政策)。总的来说,然而,更多的ceo实施混合计划,经常对持续的分歧和失望。未来的挑战将是评估和决定什么是最好的公司,可能会需要一些试验和错误。

真的是连通性和创造力

下意识的反应效率问题,经常提出的员工更喜欢在家工作,是消除通勤和其他准备时间释放了大量时间转化为更高的生产率,但是一些ceo担心员工远程工作将完全脱离。哈佛商学院(Harvard Business School)发布的一份新研究不支持视图。在分析30000封电子邮件和附件发送在六个多星期Covid-19锁定后,数据显示,那些在混合工作模式(9到14天在办公室每月)更有效率和有一个更广泛的网络不再。根据这项研究,精心构思混合计划允许正确的组合的灵活性和接触,导致更高质量的工作。“似乎有甜点在中间,“Prithwiraj Choudhury教授提到的,谁领导了这项研究。

最后,工作安排的决定不应该基于提高生产率的欲望——这真的是创造力和创新,协作和联系,员工敬业度和动机和心理健康。大流行之前,梅勒妮勃拉克的哥伦比亚大学和斯坦福大学的乔纳森的探秘,专门从事创意/创新和行为经济学,分别发表频繁引用的研究论文中,他们得出结论,“人们少创意时,他们并不在同一个物理空间。但是似乎有任务,人们可以在线执行同样的人也许还更好些。”Using the benefits of digital advancement to buttress working from home, productivity only gained steam during the pandemic. And the idea that we are better at brainstorming by connecting and sharing in person is as old as time.

不过,我们占集成远程工作的需要和利益,许多人鼓励创造力需要以不同的方式思考。例如,组织思想领袖亚当·格兰特不相信面对面的交流是必不可少的最初的头脑风暴经常声称是。他认为,多年来,团体动力学实际上扼杀原创思维,则可能让人生畏。

很明显,我们正处于急性过渡的时期。由领导人继续整理证据意义什么最适合自己的组织情况。“工作”的未来绝对是工作进展。

现在,当我们试图理解的不确定的未来和怀孕的最好方法一起工作,揭示组织卓越,所有人都在关注中央领导人的角色,为他人创造一个环境中茁壮成长。现在的思想是支撑高功能的挑战性的工作团队和绑定混合文化能够灌输信任和生成转换他们的未来依赖。发现混合的“甜蜜点”而言既是挑战,也是至关重要的。

是非常重要的领导人发出的立场,给他们的组织和员工的利益相关者,特别是结构需要加强他们的核心文化,并推动他们的目的。同样重要的是,领导人进行适应性和谦虚的心态,他们已被证明通过最近的经验现在进步至关重要。

可能混合时间改变我们完全摆脱大流行和组织继续生长和转换?很有可能。如果最近的过去告诉我们什么,那就是我们无法控制世界,甚至我们的小块。但我们可以积极塑造我们如何应对这些变化,他们带来的挑战。的坩埚有意义和有效的领导将围绕这个学习和组织的结果。