这是领导者实施颠覆性变革的蓝图
如今，几乎每个组织都必须重新思考如何增加价值，满足客户不断变化的期望，并在一个由不断创新驱动的世界中保持相关性。但形成应对这些挑战的战略愿景只是第一步;企业及其领导者的未来取决于这些领导者将愿景转化为行动的能力。正是在这一点上，现实往往与意图相去甚远——在资产、商誉和势头方面付出了巨大代价。这是因为，在我们看来，转换很多时候做得还不够。通常情况下，转换被认为是增量变化的升级版，而实际上它是一件非常不同的事情，需要对整个组织的基本假设和思维方式进行彻底改革。
在帮助许多领导者设计有效的战略来改造他们的企业的过程中，我们观察到那些在这个过程中最成功的人是那些明白真正的改造必须深入到企业的文化根源的人。
但如果说文化是成功转型最重要的部分，它也是最难以捉摸的。领导者究竟该如何重新规划组织的优先事项和价值观呢?我们的研究表明，虽然持久的转变可能从外部看来是独特的，但它们有五个关键的共同元素:它们帮助组织更好地掌握其环境的复杂性;他们培养组织员工的创造力;他们加强了员工的情感投入;它们加强了组织在社会中的更大作用;他们培养领导者和领导结构来引导组织走向未来。这五个成功转型的关键要素提供了一个路线图，领导者可以利用他们的文化来推动破坏性的变革。
案例研究
一个主要的跨国监管机构最近改组了自己，以便更有效地执行其章程，这就需要大幅度增加该组织的规模、范围和复杂性。亿康先达被要求帮助企业制定适应这种新现实所需的变化。我们的参与团队首先对该组织的高级领导人和主要外部合作伙伴进行了近100次深度采访。这些访谈还补充了对350名初级经理的更广泛调查，探讨了该组织在面对这一全面举措时所面临的挑战和优势。
参与团队通过变革领导的五个关键维度分析了这些发现，并确定了六个具体的高优先领域的变革。然后为每个领域举办讲习班，让整个组织的领导为每个项目创建议程。达成共识后，由80名领导组成的“工作流程”小组制定和执行实施计划。每个团队都由一名高管领导，这些高管被认为具有在转型后的组织中蓬勃发展的领导潜力。由此产生的实施计划包括源源不断的有形的“快速胜利”，以建立势头和证明概念。以团队为基础的方法还标志着一种协作的、包容性的变化方法，得到了广泛的内部沟通工作的支持。
在很短的时间内，实现了50多个“速胜”，完整的计划得到了董事会的批准，实现了该组织历史上最广泛的变革。
正如案例研究所说明的那样，关键是提出正确的问题，根据五个维度中的每一个来评估组织;一个组织掌握复杂性的能力可能比它与社会的联系更充分。此外，对于当前的转换，某些维度可能比其他维度更重要。因此，每个组织都将有自己的问题组合要处理，这取决于它的起点和转型成功所需的位置。变革型领导的维度是不变的，但模型的每个实现都是独特的。
最后，变革型领导模式不仅仅是为大规模变革提供一个框架。它还使参与过程的人员对组织文化和业务目标之间的一致性有了更高的认识，并为知情的讨论提供了词汇，这些讨论可以帮助在转换展开和环境变化时保持其正常运行。
