“小心你的愿望——你可能会得到它”——可以说，这句话总结了我们在与高管谈论他们的发展时所持的观点。乍一看，这似乎很奇怪。毕竟，和我们一起工作的人都是非常成功的人——聪明、能干，通常至少有25年的商业经验，在他们的领域里有动态的晋升记录。当我们问他们下一步想做什么时，大多数人都说他们的目标是晋升到更高的层次，或者是进入一个范围更广、责任更大的职位，这并不奇怪。
然而，即使是最简单的后续问题——“你为什么想要那个?”——很有启发性。直接的反应通常是显而易见的(“这是前进的下一步”)——但如果我们一直问“为什么这对你很重要?”，这可以促使高管以他或她可能发现的启迪性的方式思考。如果我们还让他们思考他们的目标是什么——他们渴望的职位与当前职位的要求有什么不同;为了在那个职位上取得成功，他们必须做些什么;这将在智力和情感上付出多大的代价，以及对他们个人生活的影响——我们发现很少有人仔细考虑过这个问题。
让我们深入了解身份
所有这些都凸显了领导者探索自己的身份和发展一种领导力的重要性深刻的理解是什么驱使他们走上职业发展的道路。否则，以前成功的高管们可能会向前迈进一步，发现他们非常不开心——结果是表现平平，业务结果令人失望。
深刻的理解——对于领导者来说，在开始职业发展时，探索真正驱动他们的是什么是至关重要的。
这也有助于解释为什么在个人发展上投入如此多的努力实际上收效甚微。仔细观察高管的个人身份，了解他们如何看待自己，是任何领导者角色的重要组成部分。然而，大多数商业领袖和他们领导下的人才之间的个人发展会议只关注更具体的参数——过去的经验和成功;需要培养的知识、技能和能力——但很少涉及有抱负的领导者的内在身份和能力动机。
动机——通常是潜意识的，很大程度上超出了改变或影响的范围。
这些方面或多或少被视为私事。而且，由于他们没有被公开谈论，个人的自我形象，以及他们的部门经理在外部对这种形象的评价，有时会导致严重的错误判断。例如，一个优秀的团队合作者并不一定会成为一个有效的团队领导者。
我们是否经常看到主管建议团队成员在他们的个人发展计划中解决一个特定的问题，然后发现两个人在几年后仍然在谈论同一个问题?一个可能的原因是，双方都没有正确认识到个人真正的内在身份，所提出的行动基本上是背道而驰的。
作为起点，它有助于理解身份认同如何融入人格的整体观。在亿康先达，我们使用了一个根本原因模型，如下图所示:
- 潜意识的动机。这五层人格模型的核心由潜意识动机组成，这些动机在很大程度上超出了改变或影响的范围。在内心深处，我们所有人的动机都是由从属关系(我们喜欢如何与他人联系)、成就(实现目标)和权力(我们喜欢在多大程度上影响和影响事件)综合而成的。我们大多数人都有这三种动机，只是程度不同。
- 特征。这些都是人格中根深蒂固的倾向，本质上有助于阐明一个人如何获得能量并对事件做出反应。大多数人格模型基于五个因素:开放性、严谨性、外向性、宜人性和神经质。这些性格特征也很难改变。
- 的身份。与潜意识的动机和特征相比，身份更容易变化，取决于不同的经历和环境。一个人自我认同的发展建立在两个基本过程之上:自我认识和自我设计。
- 技能。这是指将新的或现有的知识转化为具体的实际成果的能力。技能通过培训和经验提高——因此很容易受到影响。
- 知识。知识也是如此——既包括全面的背景知识，也包括专业的、专家的细节知识。获取知识是一项持续的领导职责。
今天，当我们评估领导潜力时，我们相当多地关注个人的认同感。为了成功地成长为领导角色，对高管来说，深入思考职位所固有的挑战并因此感到热情是最有帮助的。简而言之，有些人早在被任命为领导角色之前就认为自己是领导者，实际上也曾担任过领导者。换句话说，相信自己是领导者是成为领导者的关键。当然这只是一个方面领导者的身份——虽然很重要——但必须被视为整体图景的一部分。
领导者的身份——相信自己是领导者是真正成为领导者的一个重要方面。
多种种子
那么，为什么一般人——尤其是未来的领导人——需要小心自己的愿望呢?对我们很多人来说，我们的各种野心我们在生活中追求成功的动力可以源于各种各样的种子或起源，我们可能并不总是欣赏这些动机是有益的还是有害的。更多的钱和更高的地位是明显的驱动因素，但我们也可能被取悦父母、向朋友炫耀或填补生活中其他地方的空白所激励。对于竞争激烈、追求成就的人来说，这可能只是提高个人“分数”的需要。对一些人来说，成功的驱动力可能已经变成了一种无用的习惯，他们不再质疑。
野心——可以源于各种种子或起源——并不总是有益的，有些甚至是破坏性的。
在职业环境中，有很多因素会导致关于身份的讨论出现问题:
- 许多高管可能觉得，对于他们下一步想做什么这个问题，只有一个可接受的答案:进一步升职。他们可能担心，揭露真相可能意味着失去地位，在组织中失去影响力，甚至可能失去工作。
- 其次，有些人可能一开始就不愿问这个问题。他们很可能已经取得了相当大的进步和地位。在这一点上探索他们的内在身份可能会感觉像打开潘多拉的盒子——这是一件太冒险的事情。
- 与此同时，有些人天生不善于自我反思。他们可能根本不明白问这个问题的意义。
一个复杂的因素可能是，在许多组织中，提供个人认可和/或成长的唯一方式是通过薪酬或晋升。打个军事上的比方，公司可以提供等级晋升，但他们很少有能力奖励奖牌。
勋章——与其仅仅通过薪酬或晋升来提供个人认可和/或成长，组织提供一些“勋章”会有所帮助。
因此，各种因素需要到位，以便与高管有效地探讨这个主题。首先，公司对高管未来的承诺需要有一定程度的信任和保证。能够提供一些“勋章”是有帮助的。其次，与外部教练和值得信赖的顾问进行这些对话通常更有效——这些人可以提供客观的立场，并与标准的上下级关系保持一定距离。第三，这需要时间。这种对话不可能在半小时内完成，可能需要几个月的讨论才能帮助一个人理解自己的真实身份。
然而，这样的对话可能会对相关的高管产生巨大的影响:充分意识到他们如何看待自己——从个人价值观、适当的行为和角色行为方面——是获得个人稳定和真实感的关键。他们有多大的说服力和可信度，他们的表现有多有效，他们的个人成就感都取决于面试官关闭对齐他们的角色和个性。
管理者的角色和个性的紧密结合是实现个人成就和有效表现的关键。
评估这种一致性绝不是一件容易的事情，但当它解决了一些深刻的个人问题时，就会非常有成效，比如:
- 我的角色有什么让我兴奋的地方?是什么让我充满活力，又是什么让我精疲力竭?
- 什么增强了我的自尊，什么又削弱了它?从情感的角度来说，我在我的角色中感觉如何?是否有任何事情/任何人让我感到愤怒、恐惧、不平衡?我能从中学到什么?我什么时候会感到受伤?为什么?什么时候我感到被欣赏或被培养?我能在多大程度上表达自己的感受?是什么阻止我这么做?
- 我个人的“资产负债表”目前会是什么样子?我有什么遗憾?我应该做些什么不同的事情?
- 在我目前的工作中，有什么是我不喜欢但又能忍受的?这也会在我的下一个角色中出现吗?我愿意付出这样的代价吗?
- 是什么个人动机促使我从事目前的工作?是什么驱使我追求下一个职位?
回答这些问题可能是一个心理挑战的过程，有时甚至是痛苦的过程，需要专业的、保密的支持。对于一个人来说，走出生活的“电子游戏”——让自己成为讨论的焦点——放弃公认的智慧——降低警惕——是需要勇气的，以便真正理解他们是否想要提升到下一个层次。
动态的，不是不可变的
身份，正如我们所注意到的，是一个动态的现象，而不是一个不变的常数。随着人们在生活中获得经验和见解，他们开始以新的方式看待自己，他们的优先事项和他们的个人认同感——无论是私人的还是专业的。
动态现象-身份不是一个不变的常数。
例如，对于处于职业生涯早期的年轻高潜力人才来说，他们的整个身份可能都是围绕着工作、表现和职业发展来确定的。人到中年，高管们在很大程度上可能仍会从职业责任的角度来定义自己——但许多人现在也在履行私人角色，比如配偶和父母。心理学家已经确定了这一人生阶段的三个关键内在发展特征:重新评估以前令人满意的行为，不再符合当前的生活方式;重新评估个人目标;以及对未来的重新展望——重点是最终将模糊的计划变成具体的现实。
在他们成熟的时候，个人可能会发现他们对外在激励的态度会改变。有时候，我们留下的遗产会成为最重要的考虑因素。无论是对高管个人还是对面试他们的主管来说，把职业和发展考虑放在与人生相关阶段有关的更广泛的思考中是有意义的。
然而，人们很容易对他人的认同感和他们是否适合某个角色做出错误的假设，即使他们的自我形象明显僵化。例如，不应该仅仅因为高管最初对自己的看法与未来的角色和责任不匹配，就自动放弃潜在的晋升机会。他们可能比起初表现得更有适应能力。
事实上，著名组织行为学专家埃米尼亚•伊巴拉建议高管们将自己视为“正在进行的工作”，并“适应真实”——不断获得新的见解，不仅是关于外部事务，还包括关于自己。这就使得它可以时不时地前后矛盾。“行动改变我们，”伊巴拉说。高管们不应该固守过去的身份，而应该问问自己:我想成为什么样的人?未来对我来说什么是重要的?并让自己得到相应的发展。他们的主管和/或组织应该给他们必要的时间和范围来做这件事。
深远的影响
人们看待自己的方式，他们的认同感，不会一天天地改变。这是一个涉及有意识地调整的过程——例如，以开放的心态尝试不同的角色，以探索一个人身份的不同方面。直线经理和领导团队的相关成员都有责任确保他们通过这一过程有效地支持他们的高潜力。
做好这件事的回报是相当可观的。进行这一旅程的高管很可能会成为一个更有效的领导者:个人与角色的深度契合感很可能会让他们更有效。更有可能的是，最合适的高管将被提升到那些关键的、具有挑战性的职位——对公司的底线产生积极影响。发展倡议可以侧重于适当的干预措施，从而节省成本和资源，同时也更有可能产生有意义的改善。最重要的是，企业的高管很可能只是对自己的角色感到更快乐、更满足，从而在员工敬业度和更广泛的组织士气方面产生乘数效应。
最终，这对所有相关的人都是一种解脱。高管们不会陷入令人失望的对话和错误期望的循环中，他们最终会感到更好的理解和更少的压力，而他们的主管可能会因为抓住了问题的核心而感到深刻的宽慰。
詹姆斯•马丁
2000年加入亿康先达。他常驻伦敦，专注于搜索人力资源功能，以及在所有业务部门提供更广泛的人才管理咨询。
Salvatore de Rienzo
2002年加入亿康先达。他在米兰和罗马工作，是一位值得信赖的首席执行官继任、董事会绩效、领导力发展和执行团队效率方面的顾问。
