在印度化学工业建立领导管道
亿康先达(Egon Zehnder)于2013年5月27日在孟买组织了一场圆桌讨论会，邀请了印度化工行业的一些资深专业人士，讨论在该行业建立领导渠道所面临的挑战。论坛由来自印度组织和知名跨国公司的行业经验丰富的领导者组成。
在构建领导力管道的背景下，化工行业面临着四个重大挑战:
1．吸引人才进入该行业:印度培养了约1.1万名化学工程师和约15万名科学家(博士和硕士毕业生)，但在吸引入门级人才进入该行业方面仍然面临挑战。即使在领导层，这也是一场斗争，在那里，化学工业并不被看好。这个问题不仅仅局限于化学工业。在各个层次的人才争夺战中，制造业驱动的行业往往输给技术和相关行业，因为个人的选择在过去几年里大幅扩大。印度并不是唯一面临这些挑战的国家。一些发达市场正在应对人口萎缩和进入化学工业的人口比例下降的问题。德国《经理人杂志》(Manager Magazin)最近对MBA毕业生进行的一项调查显示，在MBA毕业生最青睐的100家雇主中，只有两家化工企业。即使在工程师行业，也只有4家化工企业进入前100名。
2．推动高层多元化:有几家公司对多元化没有一个知情的、内部一致的观点。这个话题往往被淡化为性别和国籍的多样性。真正的目标往往是推动思想的多样性，其中可能包括学历、专业经验和行业背景的多样性。即使意识到了这一点，也常常缺乏对如何在整个组织中以系统和可持续的方式推动议程的一致理解。
3.．权衡技术和业务能力:该行业的性质是这样的，技术卓越是公司的一个重要区别。今天进入这个行业的一些专业人士都有化学工程和相关领域的背景。虽然这些专业人士在技术技能方面有所成长，但他们往往发现向业务领导角色过渡具有挑战性，这往往导致领导力管道中缺乏“全面发展的领导者”。
4．平衡流程:公司经常发现很难决定是从外部招聘还是在内部培养人才。我们现在生活在一个平坦的世界里，人才的跨国流动非常频繁。这进一步增加了国家一级领导力管道规划过程的复杂性。出国进行全球任务的个人通常会觉得他们没有“保证人”;这降低了全球工作的吸引力。另一方面，整合外籍人士或行业外人士的挑战也带来了一系列挑战。
在此背景下，来自印度化学工业的十位领导人召开会议，讨论化学公司如何以系统和可持续的方式应对这些挑战。虽然参与者来自化学工业，但其中一些课程同样适用于包括汽车和制药在内的一系列以制造和研究为驱动的行业。主要见解如下。
1．围绕一个引人注目的价值主张创建和建立意识
创造一个价值主张是至关重要的，这将导致个人将化学工业的潜在职业纳入他们的考虑范围。就几家跨国公司而言，这种价值主张在全球层面上确实存在。在这种情况下，关键是要集中精力在合适的人才群体中建立意识，并根据印度的情况酌情调整。这个命题可以从多个维度来构建:
a.突出对社会的影响:一个组织可以强调它对社会产生影响的关键领域，以及它如何影响下游的生活。例如，以农用化学品为例，有机会将其与可能养活数百万人联系起来——在一个农业是国内生产总值的重要组成部分，而且许多人在获得健康食品方面面临挑战的国家，这是一个强有力的信息。公司也可以采取明显的企业社会责任倡议，这些倡议与他们经营的空间相邻，围绕行业和公司的职业生涯创造一种使命感。
b.从上层推动赞助:随着整个行业在校园内争夺顶尖人才，对公司来说，认真地与学生接触，以制造他们在公司工作的潜力，这是至关重要的。在这些环境中，个人很容易受到影响，在公司如何被感知方面，往往会产生级联效应。让领导者投资于学生互动，并在重点校园进行招聘，可以在很大程度上激发个人的兴趣，让他们考虑在公司和行业中发展。
c.强调长远目标:通常情况下，人们会根据自己的起点来选择职业。在短期内，化学工业通常看起来没有IT或技术领域的职业有趣。重要的是要强调长期的旅程是什么样的。这可能是长期职业道路的样子(更具体地说，可能存在的全球机会)，也可能是个人将获得的技能组合，这些技能组合将使他们成为有价值的商业领袖。
“军队是围绕社会影响和长期领导技能培养创造职业价值主张的一个很好的例子。”
2．积极定义和推动多元化议程
化学工业在内部和外部都被认为是相当封闭的，行业领导者之间的共识是，必须积极鼓励“思想的多样性”。大多数组织承认，在这方面有相当大的进步空间，只有领导人将其视为真正的优先事项，并将具体措施制度化，才能取得进展:
- 清晰地表达和传达多元化议程:多样性对不同的人(性别、学历、国籍等)意味着不同的东西。对于高级领导层来说，明确组织的优先事项以确保整个团队对多样性议程有共同的理解是很重要的。某些公司已经将讨论多元化目标作为领导力培训计划的一部分。
- 通过设定和监控具体目标来营造紧迫感:一旦确定了优先事项，就必须制定目标(例如招聘目标)并监测业绩。根据既定目标报告业绩的多元化委员会可以是确保意图转化为实际结果的有效工具。
- 过度投资于成功的整合:如果没有强有力的支持系统来整合来自不同背景的人，就很难创造真正的“成功故事”。领导者必须投资将多元化议程贯穿到整合阶段，以创造必要的临界质量，使议程能够自我维持。
“为了推动结果，需要像跟踪核反应堆的压力水平那样认真地跟踪多样性指标。”
3.．在技术卓越和领导技能之间取得平衡
鉴于化学工业的性质，在经理职业生涯的初始阶段，非常强调技术卓越。然而，当他/她过渡到领导角色时，各种其他“软”技能变得越来越重要。可以帮助组织取得必要平衡的举措包括:
- 创建和沟通一个共同的领导框架:对于一个组织来说，制定一个明确的领导框架并确保这个框架成为评估个人(内部和外部)和发展规划的基础是很重要的。关于“领导力对我们意味着什么”的一致而明确的信息在鼓励整个团队的正确行为和在领导力规划方面创造透明度方面发挥着关键作用。
- 为那些继续专注于技术专长的个人定义一条平行的职业道路:并不是所有专注于研发/技术的人都有能力或兴趣过渡到管理或领导角色。然而，这些人可以继续通过他们的技术专长和领域知识为组织做出重大贡献。为了留住和激励这些人才，在技术职能部门内建立一个明确的职业发展道路，并提供适当的薪酬和内部认可是至关重要的。
- 系统地识别领导潜力的早期迹象，并创造“中间领导机会”:评估工具可以帮助发现哪些职能经理有潜力向领导角色过渡。然后，这些人可以在职业生涯的相对早期阶段被赋予“中级”/有限范围的领导或跨职能职责(通常是通过他们负责的额外举措)，这将有助于培养他们在未来扮演更广泛的角色。理想情况下，这些人必须得到制度体系的支持(如导师计划)，以帮助他们成功地完成这种转变。这样的举措还能让公司早期了解个人的非技术技能，这可以为管道规划提供有用的投入。
- 承担风险——但要确保为个人建立安全网:通常，最大的成功故事都源于领导者敢于冒险，支持员工承担更大的角色，这需要员工挺身而出，远远超出自己的舒适区。虽然继续支持自己的判断并承担这些风险对领导者来说很重要，但为个人建立一个明确的安全网也很重要，以防新的机会不成功(例如，让人们可以选择回到他/她的旧角色)。
“并不是每个成功的神经外科医生都需要成为医院的首席执行官。”
4．支持全球的职业抱负，尽管有当地领导的压力
印度经理人越来越有全球化的职业抱负。鉴于地方层面的领导渠道有限，满足这些愿望往往具有挑战性。然而，大多数领导者认为，对于组织来说，重要的是创建一个生态系统，以国际机会奖励高绩效者，同时管理其在本地的影响。
- 最大化利用短期跨境流动:ceo们必须为那些立志成为全球企业公民的优秀员工提供长期的外派机会。但是，可以通过短期的临时调动(例如有限期限的战略项目或交流计划)来补充这种方法，让高管接触到不同的工作方式，并使他们能够建立国际网络。
- 确保向外流动在组织内部有明确的发起人/所有者:仅仅创造机会是不够的。必须明确在员工被调动后，谁在组织中“拥有”或监督个人的职业生涯，以解决全球调动后“迷失在系统中”的普遍担忧。
- 管理对“遣返”的预期:在全球工作一段时间后，个人往往希望回到当地市场。考虑到印度市场规模的限制，让它们在当地市场扮演类似的角色可能具有挑战性。管理这方面的预期是全球流动计划的重要组成部分。
- 把向外流动视为建立二线的机会:全球机会通常是对高绩效人员的奖励，他们的退出将在本地团队中造成真空。通常不清楚转到全球职位的个人是否/何时会回到他/她的当地办公室。在这种情况下，对于组织来说，有一个后备计划是很重要的，该计划建立在这个人不会回来的假设之上。通常，这样的情况创造了一个鼓励组织内新人才的机会。
“优秀员工跳槽到你的全球公司，比跳槽到你的本地竞争对手要好。”
