挖掘隐藏的宝藏
识别真正承诺伟大领袖的特质
甚至组织培养优秀人才的悠久历史已经开始质疑他们的能力正确识别潜在的领导人。为什么?因为快速发展的商业世界暴露了现有模型在评估潜在的不足。过去的表现和目前的能力无法保证提供一个人会成功在截然不同的工作角色和高速变化的环境。然而现在,一种新的模式的潜力,包括四个深伟大领袖个人特质,预测,提供准确性、严密性和纪律,你需要找到真正的承诺在人们和管理它的竞争优势。
壮观的误判的潜在的具有传奇色彩的故事:慕尼黑校长预测在1895年,爱因斯坦“永远不会任何东西。“堪萨斯的新闻编辑报纸解雇年轻的漫画家迪斯尼,因为他“缺乏想象力。”When Indira Gandhi first became India’s Prime Minister a rival politician sized her up as no more than a “gungi gudiya” – a “mute doll.”
这是一个现象每个商人都是熟悉的。六年前,例如,一个大公司想要终止一个中层管理人员,他们相信没有未来的业务。但人才评估确定,她拥有更多潜在的比她的高管级别,三年后和后续评估。今天,她是公司的首席执行官。
当然,常常误判走另一个方向——一个新的CEO,膏由董事会公司的救世主,是远远在他头上;年轻的执行官视为高潜力的火焰在她第一次拉伸作业;一个有前途的职业生涯中期执行长的飞跃了管理层,持续不到一年。事实上,近年来,我们看到客户,他们中的许多人一直记录发展中杰出的人才,开始质疑他们正确地识别潜在领导人的能力,尤其是在高级和c级。我们继续看到许多情况下的高管的潜力没有被完全实现他们当前的角色。
为什么这么多误会可能因此经常吗?
大多数模型和组织得到潜在的错误的,因为他们把它与个人的性能或电流的能力。一位高管的职业生涯轨迹-形状在一个专业的一生中需要包含三个关键要素:过去的表现,目前的能力,和对未来的潜力。所有三个元素是重要的综合评估的执行,但他们应该保持截然不同。潜在的不是关于个人的所作所为或他们目前准备升职。它是关于能力和速度:在多大程度上和速度可以与领导发展能力相称的高管角色更大的规模和复杂性。
其他元素的系统混乱的潜在职业轨迹可能会导致一个方法来管理潜力:
- 在很大程度上依赖于有人在某个时间点上的表现如何
- 未能充分利用当前执行的潜在作用
- 混淆能力在当前角色能力承担一个新的,更复杂,并可能非常不同的角色
- 关注短期——下一份工作——而不是个人的长期能力展示高层领导能力
- 未能使潜在的早期识别
- 错过的机会识别“粗糙的钻石”,加速经济增长
- 操作没有明确定义潜在的和明确的识别标准
不能准确评估的潜力无法管理,离开该组织面临经常性和有些人看似令人费解的表现不佳,识别人才的离职,逐步削弱成功组织的竞争能力。人类而言成本也很高,经验表明,一个令人沮丧地大比例的高管出轨在他们的职业生涯中,常常不必要的。
未来不那么宽容
成本、经济和人类会更高,因为过去的表现和当前准备越来越少预测未来表现的个人或公司。市场、竞争环境和商业模式都在更短的周期变化。例如,新兴市场,其中许多大多数公司如果知之甚少,显得比以往任何时候都更大的公司发展计划。同时,今天的竞争环境要求高管了解广泛的新的学科包括可持续性、数字、社交媒体、大数据,和全球的多样性。关于商业模式,《财富》杂志的高级编辑杰夫•科尔文写道,“你的商业模式不工作了。钝声称不会错的。即使模型已经工作了几十年,即使是现在工作好了,奇怪的是,它很快就不会了。”
在这个即将到来的未来,企业将不得不比以往更多地依赖于正确的潜力。他们需要领导者能够承担不可预见的工作角色,适应新的组织结构,在02变化的环境中工作。他们需要比以往更多的领导人。像加里•哈默尔最近在《华尔街日报》作为世界上最具影响力的商业思想家,麦肯锡公司的面试官说:“我认为复杂的困境是我们组织发展、环境变化快,只有不够非凡的领导人。“构建真正更具有适应能力的组织,他说,我们必须“辛迪加组织中的领导更广泛”的工作。扩大的领导在时尚圈需要企业识别潜在的领导人之前,开发速度快,使他们更早——或者一个致命的风险无法适应业务中断,未来将增加规律。
向潜在的新理解
开发一个有效的、截然不同的和潜在的可行的模型,一个亿康先达团队利用我们丰富的经验在管理评估——包括500多个世界各地的ceo。我们也分析了超过1000的职业轨迹和2500 non-C-level高管的执行者,我们公司有评价,验证了我们的模型和ceo,大公司的董事会成员和知名学者。
我们创建的框架包括四个特征,当它被恰如其分地评估预测发展的执行能力和速度的发展:
- 好奇心:患者高度的好奇心主动寻求新的体验,思想,和知识。他们征求反馈和愿意学习和改变。不仅仅是求知的本能:他们激励不断补充自己的知识,经验,和个人水平。
- 洞见:人表现出伟大的洞察力能够收集和理解大量的信息,改变过去的观点(包括他们自己),并设置新的方向。他们之间轻松切换概念水平和细粒度的数据的智能分析。这意味着他们可能不仅发现新见解,以高效的方式应用它们。
- 事务:那些得分在订婚会知道如何连接与他人在情感和逻辑层面,而不仅仅是一对一的。他们将能够沟通的一个有说服力的愿景和帮助他人感觉更连接到他们的组织和领袖。
他们会追求自我意识,展示同情心,并且能够激发承诺。 - 决心:这个特质包含的属性:勇气和智慧的冒险意愿,坚持面对困难,从重大挫折或逆境的能力。深深决定个人也将继续寻找证据证明不成立,他们愿意在必要时改变方向。
特征预测什么样的行为个体可能会展示在未来,人们会体现在特定的能力角色在特定的组织和文化中。有人拥有这些特质的程度还预测能力的大小,将开发。有人可以当然有特点和尚未证明的能力。但是有展示的特征创建一个高概率最高水平的领导能力。
最有趣的是,我们发现的这四个特征,好奇心是潜在的主要区别。德国的男孩谁不应该将他的成功归功于他的好奇心。好奇心的程度决定了一个人的速度往往会表现出与其他三个相关联的行为特征和预测方差的工作表现将结果。好奇心也是最有可能的特征缺失或低估在大多数潜在的模型,可以解释很多模型准确估计潜在的失败。
不可预见的深刻变化的商业环境越来越推力领导人角色与陡峭的学习曲线,体重过轻的好奇心会越来越严重的后果。其他研究人员,特别是帕特里克贻贝,独立也得出了类似的结论。在“引入预测工作绩效的构造的好奇心,”他写道在《组织行为:“好奇心是一个重要的变量与工作有关的行为的预测和解释。此外,考虑到戏剧性的变化在工作的世界,可能重要性上升,而不是下降,这对组织理论有重要意义和应用目的,如人员的选择。”
把潜在的工作
清晰的定义和不同的潜力,一个模型与真实的预测能力,并证明方法测量其元素,可以带来新的严格和学科范围广泛的关键人才管理活动:
客观地评估的潜力。通过评估潜在的特质——实际上,人自然的行为——组织如何透过无意识的偏见,防止几乎所有人都准确地解释行为,性格,和动机不同于他们的人。
了解你的人在早期的潜力。利用你的潜力完全早期允许您开发它。此外,尽管特征可以开发或改进,它需要时间,努力,和一个定制的计划甚至适度规模,因此早期评估越好。潜在的早期测量是有可能的,因为根深蒂固的特征可以体现在早期。Yuzo神,1922年东京汽车维修店的老板,一个15岁的学徒曾受到他的爱汽车寻求这个职位。神看到的男孩与一个非凡的努力工作的人容易吸收并应用专业技术的能力,尽管只是一个小学教育。所以神将他招至麾下,培养他成才。那个男孩是本田宗一郎,他创建了全球公司,是以他的名字命名的。
连续减少组织风险、促销活动和招聘。通过确保潜力人才评估在整个组织中不可分割的一部分——在外部招聘、内部晋升、各级继任计划——你可以避免错误,可能导致从性能不一致的公司失败。填充作用越大,风险越大组织——从CEO。在美国和英国,大约70%的最近被任命为首席执行官都是初次的首席执行官。鉴于选择什么是利害攸关的首席执行官,董事会需要一个可靠的方法来预测未来成功的一个角色,一个可能的继任者没有经验。
情节适当的职业道路。客户经常问我们如果一个人有潜力,但他们很少问什么潜力?通过开发人们根据他们的特征,预测成功的领导角色,你可以确保他们达到其真正的潜力,充分利用其自然优势和有效地补偿他们自然的弱点。你也可以有一个清楚的角色,他们可能会茁壮成长,避免个人和角色的不匹配,导致产量低,士气不足,无效的个人和组织。
解决性能问题的根源。如果领袖能力所需的角色——上表现欠佳或以不可预见的方式作用的变化,需要领导者缺乏能力——你可以找到问题的根源通过追踪回相关特征的领导人可能会不足。例如,一个B2B公司的产品被商品化的危险决定追求高利润的捆绑产品战略咨询服务,建立长期的客户关系。但销售队伍,在长期销售主管领导下,继续让海钓式/离散产品的销售和未能建立客户关系。看看销售负责人的潜力的评估显示,在四个领导特质,订婚是他最弱。结果是,他未能令人信服地向他的人民传播公司的新愿景。追踪这个问题根源,然后您可以干预——通过指导,一个新的角色,或其他适当的补救措施,这取决于缺陷的深度。
充分利用高潜力的项目。真正的早期和准确识别高潜力的高管使组织投资承诺的人从一开始,加速发展,受益的上层管理更快。
人力资本回报率最大化。无论你是帮助人们达到他们的潜能在他们当前的角色,利用他们的内部资源新的挑战出现时,或准备更重要的角色,一个声音理解潜在的可以节省资源错位开发活动不净结果和帮助产生最大的回报的活动。
定制保留。保留时,一个大小并不适合所有人。同步开发和有益的人与他们的能力承担领导角色更大的规模和复杂性,以及它们的速度可以这么做,你增加的可能性,他们会发现他们的工作充实,留在组织。在日本,“tenure-based平等晋升系统”现在让位给发展与潜能。终身雇佣制的想法在一个雇主递减,有前途的传统公司的高管不愿离开,现在许多公司意识到,让人们在一个角色超越驱使他们走了。相反,考虑到潜在的你也可以确保你不超载的人,给他们分配拉伸断裂点。
最终,可能不是简单的个人的能力,而是组织的潜力。就像人一样,公司的优势和劣势——他们excel和地方滞后。准确评估潜在的在整个组织中,您可以创建全面的人才战略,正确的组织缺陷,更好地利用优势,创造创新的口袋,和改变方向,抓住机遇。
最重要的是,你可以确信你有一个绝佳的人才与必要的好奇心,洞察力,接触,和决心迎头相遇是现在新兴的无限复杂的商业世界,以其不可预见的角色和需求。人才仍将是未来世界的巨大区别,和蓬勃发展的组织将会这样做,因为他们潜在的对了,现在。
作者
林嘉欣Strella于2001年加入亿康先达。她是总部位于旧金山和负责公司的评估方法和工具和属于执行评估与发展,人力资源和生命科学和医疗服务实践。
詹姆斯•马丁亿康先达顾问在伦敦。他于2000年加入该公司,属于执行评估和开发,服务,和人力资源实践。
