数字德国？
首席执行官和监督委员会主席描述了将推动进度的现状和杠杆。
管理总结
数字革命不仅会影响市场和产品；公司还在许多层面上经历了深远的变化。这引起了新的挑战，尤其是对于高级管理人员而言。This study focused exclusively on the CEOs and chairs of supervisory boards of 78 of Germany’s highest-revenue companies, asking their opinion of the current state of digital transformation: where do you stand today (current status), where do you aim to stand (target status) and how big is the gap between ideal and reality?
这些是研究的四个关键发现：
- 中游 - 转型正在进行中：业务领导者已经将组织踏上了数字化转型的道路。
- 自我批判性 - 已确定转化差距：首席执行官和主席将特定的“转型差距”命名。
- 重要的是 - 领导是关键：调查参与者现在将领导力和文化视为关键因素。
- 盲点 - 攻击发展潜力：该研究确定了首席执行官和主席对数字化转型的关键方面没有足够关注的三个领域。
1）中游 - 转型正在进行中：
- 承担责任：只有当高级管理人员承担责任而不是将其委派给首席数字官时，才能进行转型：68％的调查参与者报告说，责任直接在首席执行官和/或主席手中。转型不能仅仅是自上而下的，但应该从组织内部增长：67％的人从自上而下和自下而上实施其数字策略。
- 艰难的突破进化：在过去的20年中，发生的许多变化的发生率比预期的要慢。但是，当时间成熟时，变化往往是快速而激进的。公司领导人将此过程视为“持续的，重大的变化”或破坏性地进行的连续发展过程。
- 生存问题推动变化：人们普遍担心，那些抵制变革的人会遇到失去一切的潜在危险：79％的调查参与者将“公司的长期生存”作为驱动数字化转型的主要动机。
- 一半没有制定策略：94％的人在战略上是活跃的。但是，只有37％的人已经有一个策略，而57％的人正在发展一个策略，而7％的人没有策略（注意：由于四舍五入，总计101％）。
2）自我批评 - 确定的转换差距
- 领导者承认自己的缺陷：德国的公司领导人知道，他们没有实现自己设定的目标，并且对自己的缺点持批评态度。当对战略，文化，能力，合作，对竞争，组织和他们自己的管理风格进行调查时，经理看到其当前状态（100分中的53分）和目标状态（100分中的80分）之间存在明显的差异。
- 董事会缺点：领导者对董事会拥有的能力有批判性的看法（100分中有65个）。监督委员会得分甚至更差（100分中有46个）。首席执行官和主席评估自己与数字化转型有关的能力，仅略低于其董事会的能力（100分中有63个）。
- 需要更紧密的对齐：董事会和监督委员会在有关数字转型方面的事务中的合作没有获得很高的分数（100分中的57个）。
- 不愿改变：只有一半以上的调查参与者已经与初创企业合作（100个中的59个）或建立了自己的孵化器（100分之4）。鉴于需要构建数字生态系统以取代传统价值创造链，这些人物是清醒的人物。
- 员工赤字：接受调查的首席执行官和主席看到员工能力的最大赤字（31转型差距；当前状态：44分和目标：75分），其次是企业文化（GAP：28；当前状态：46，目标：77）和“组织取向 /变更”（差距：26；当前状态：51，目标：77）。
3）重要的是 - 领导是关键：
- 正确的领导至关重要：领导力是确保数字化转型成功（62 von 100）的成功杆，企业文化排在第二位（100分中的55），其次是技术方面。
- 自上而下：自下而上：鉴于大规模的动荡，公司的所有级别都必须加入。因此，（请参见上文）受访的公司中有67％正在自上而下和自下而上实施其数字策略，直接责任首席执行官和董事会。
- 积极改变文化：高级管理人员（见上文）也认为文化非常重要。在员工能力之后，他们认为这是改进的第二大领域。
4）盲点 - 攻击开发潜力：
- 扩展的视野：首席执行官和主席始终将其竞争对手评估为表现不佳的公司。但是，在这种情况下，没有一个引用来自数字世界（例如初创企业）的潜在破坏者。他们的重点一直放在他们的传统竞争者身上。
- 更批判的自我意识：调查参与者还确定了自己的领导风格改善的空间，但他们都看到这里最小的转换差距（GAP：15；当前状态：59，目标：74）。
- 承认数字化的重要性：尽管该主题与该公司的生存相关，但数字化转型的不同方面在执行董事会招聘中并不重要（100个中的52个）。在任命监事会成员时，差距更大（100分之35）。
