无论好坏
如何让家族企业世世代代保持活力
如果家族企业想要在几代人之间保持其动态进步，就需要有一种专业的治理和管理方法——这是一项多方面复杂的任务，对领导力构成了重大挑战。这一切都是为了平衡公司和家族的利益，并有效地利用这类企业的特殊优势。在接下来的文章中，作者描述了如何克服在几代人之间建立家族企业的挑战。
这次接管被证明是致命的。直到2006年，日本建筑公司K.K. kongoto Gumi是世界上最古老的企业，它是一个有1428年历史的家族企业。一幅3米多长的17世纪卷轴记录了公司几代人的历史。据这一历史悠久的史料记载，这家公司最初是由一位名叫孔宫的木匠(来自今天的韩国)在公元578年创立的，当时他是为了完成在日本崎建造一座佛教寺庙的订单。这座寺庙仍然矗立着。几个世纪以来，这个家族在日本建造了许多更著名的建筑，特别是寺庙和神社。孔宫正一是掌管公司命运的第40位也是最后一位家族成员。在被高松建设集团收购后不久，2006年1月，空隅龟尾被清盘。
世界上历史最长的公司
世界上历史最长的企业属于一家家族企业，这当然不是巧合。同样，这段历史随着公司独立性的丧失而戛然而止也并非巧合。这家历史悠久的日本公司的例子给我们上了两个明显的教训:首先，长寿不是股份制企业的专利，家族企业也完全可能如此;其次，保持该公司的独立性似乎是长期生存的保证。与上市公司相比，那些一代又一代持续经营的公司表现更好，而且不受“季度”心态的约束。然而，尽管它们具有非常现实的经济意义，许多家族企业在一两代人之后就倒闭了。
其原因不太可能是经济性质的，而更有可能是这类公司的必要条件——家族。在最好的情况下，家族是公司最大的资产，除非像管理公司一样小心谨慎，否则它会迅速成为公司最沉重的负担。每一次对下一代的交接，每一次重大投资决策，利润的分配，损失的责任——这些以及其他许多潜在的家庭成员不和谐的根源，在每个角落都显得很突出。毕竟，为什么创业家族的争吵要比其他家族少呢?然而，这些争端的后果可能更为严重和深远。冲突被普遍认为是家族企业价值的最大破坏者。
因此，在一家家族企业中，良好的管理不仅仅意味着有一个远见卓识的使命，制定明智的战略，并通过精心挑选的员工出色地部署它。家族企业如果要长期生存和繁荣，就需要所有这些，甚至更多，但与此同时，管理层必须至少投入同样多的精力和注意力来关心家族股东的关心和关切。如果家族企业想要在几代人之间保持充满活力的进步，它们就需要在一致的基础上管理家族与企业之间的固有冲突，这是一项复杂而多方面的任务。找到一个平衡，利用家庭和企业的最好的方面是家族企业管理的艺术。但是，尽管管理家族企业的要求更高，但结果往往是值得付出额外努力的。
两全其美
研究表明，管理良好的家族企业比其他类型的公司更有利可图，从长远来看更成功，更持久。他们成功的秘诀在于能够将家庭和事业这两个世界的优点结合起来。毫无疑问，他们的优势包括所有者家族(通常还有员工)与公司之间的密切情感纽带，以及对所有者家族的一定程度的忠诚，这是上市公司(例如，上市公司)梦寐以求的。尤其是在危机时期，这种组合往往会带来可观的回报，因为股东们宣布，他们愿意在很长一段时间内免除股息支付，甚至可能从自己的资源中注入新的资本。本着同样的精神，员工接受减薪，并为解决问题发挥自己的作用。管理层不需要从季度报告的角度考虑问题，但通常可以把注意力放在更长期的视野上，这将使公司更加可持续。首席执行官的任期也往往更长，这有助于保持高度的连续性和可靠性。由于员工长期对公司保持忠诚，他们有助于建立和保留强大的知识基础，最终赋予许多家族企业巨大的创新能力和出色的产品，往往使他们成为特定领域的市场领导者。
此外，家族企业通常拥有强大的共同价值基础，以及更强的社会责任感，这种责任感超出了员工福利的范畴。他们深深扎根于家乡，经常担任艺术赞助人或参与政治。
许多优势被几个典型的弱点所抵消，例如公司内部和外部世界缺乏透明度，以及一定程度的高度孤立，这总是削弱企业的竞争力。在公司从创始人阶段过渡的过程中，往往缺乏明确的责任和责任。在某些情况下，还明显缺乏明确的规则和工作描述，无法区分管理层、家族和所有者的角色。这也许是可以理解的，因为亲属之间很少为彼此之间的交往制定行为准则，但在最糟糕的情况下，情感、同情和反感、个人利益以及不同的经济预期等因素混合在一起，可能会使公司陷入生存困境。家族企业天生就会有问题，那些没有事先准备好制定规则和行为准则来应对这些突发事件的企业很难跨代生存。
三个维度
在许多情况下，如果没有外界的帮助，家族无法在自己与公司的情感纽带、管理层面临的经济现实以及不同股东之间可能存在的不同个人利益之间取得平衡。这就是为什么独立、客观和可信的外部建议在处理冲突和维持家庭和谐方面往往至关重要。家族企业中任何专业治理体系的决定性目标，都必须是化解潜在冲突，或者更好的是，从一开始就防止冲突的发生，并确保股东价值的持续增长。在这方面，有三个关键方面需要考虑:
- 家族层面——这是关于就管理家族事务的规则达成共识，并清楚地了解这些规则如何以及以何种形式扎根于公司。此外，家庭成员应该就共同价值观的定义达成一致。家庭治理的核心目标是确保家庭的凝聚力。
- 所有权方面-公司所有权的结构应确保有足够的资本基础以供未来发展，同时确保家族保留对公司的控股权;
- 管理层面-这里的目标是确保结构良好的公司治理和符合家族价值观的动态、蓬勃发展的业务组合。
在实践中，这意味着家族制定一套得到所有相关各方认可的规则，规范家族的行为和公司的管理——这些规则将最大限度地减少家族冲突的可能性，同时提高家族对企业所有权的热情。
公司及其所有者必须对公司要实现的商业目标有一个清晰、共同的看法，并且必须清楚哪些经理负责实现这些目标。此外，他们必须采取行动，迅速参与有针对性的继任计划，以保障公司的长期未来。这些都是要求很高的任务和雄心勃勃的目标，需要采取综合和最重要的是公正的办法。通过外部顾问的参与，制定和实施适当的治理框架通常会变得容易得多。他们的优势在于不在公司内部追求个人议程，而且——如果有合适的专业资格和经验——可以提供客观和独立的意见和建议。当然，每个家庭都必须找到自己的答案，但如果有一个独立的调解人提出正确的问题，就可以大大促进对这些答案的寻找。特别是在复杂的决策情况下，享有所有者广泛信任的外部顾问将大大增加达成仅靠家族无法或不再能够达成的共识的机会。
家庭的框架
如果正如世界银行国际金融公司(IFC)所报告的那样，“大多数家族企业在创始人阶段之后的寿命都非常短”，那么即使是在最初的关键阶段幸存下来也是一个雄心勃勃的目标。更雄心勃勃的是将业务扩展到新的领域，拓展到新的市场，以及需要大量投资的复杂创新。但正如国际金融公司《家族企业治理手册》所言，“家族企业可以通过建立正确的治理结构以及尽快启动对后代的教育进程来提高生存几率。”
亿康先达- FBN全球联盟合作伙伴
亿康先达对家族企业的长期承诺体现在最近与家族企业网络(FBN)达成的战略合作伙伴关系中。该网络以“通过家族，为家族”为座右铭，旨在支持家族企业的长期成功，目前已联合了全球3400多家家族企业。
作为人才识别和发展、家族和企业治理领域的独家全球联盟合作伙伴，亿康先达与FBN的27个地方分会合作。FBN的其他合作伙伴包括瑞士信贷(Credit Suisse)、安永(Ernst & Young)和瑞士国际管理发展学院(IMD)。
考虑到家族企业在规模、结构和战略方向上的巨大差异，不可能有一种适用于每种情况的良好治理结构的万能配方，但至少有一些参考点和指导方针，企业可以从中发挥作用。第一步是协调家族与企业的利益，同时保持它们之间的明显隔离。其中涉及的挑战不应被低估，因为双方从完全不同的角度跟踪目标——一方面保留遗产，另一方面发展公司，因为规避风险与有意承担风险发生冲突，这只是一个例子。围绕家族的目标和愿景达成共识是制定家族治理准则的关键。这是协调家庭和企业目标的基础，旨在补充公司治理准则。
为了巩固家族与公司之间重要的情感纽带，而这种纽带会随着一代又一代的传承而减弱，家族治理准则应包括促进家族诚信和培养家族对公司兴趣的要素。这可能包括定期的共同活动，如家庭会议，以及管理家庭内部沟通和信息流动的精确规则。在可能的情况下，还应该就如何解决冲突制定规则。如果没有这一框架，就很容易出现那种权力真空，而寻求收购目标的外部企业或投资者喜欢利用这种权力真空。
要治理好家族，每个企业家或所有者的家族不仅要问自己那些不舒服的问题，还要深思熟虑地提出应对措施，因为如果在形势迫使家族采取行动之前，不共同讨论和解决这些问题，每个问题都有潜在的危险。对于每个家庭来说，在由外部顾问协助的合作论坛中回答以下问题是很重要的:
- 是什么让我们的家庭如此独特?我们所代表的价值观和原则是什么?这些价值观和原则应该如何反映在我们的公司文化中?
- 我们对公司应该如何发展有一个愿景吗?如果是这样，家族如何确保管理层认同这一愿景并推动其向前发展?
- 由谁来决定家族企业的参与、资本分配、利润分配、家族股权的稀释等等?
- 我们有什么机制来达成共识?我们与公司管理层的交流采取什么形式，谁负责?
例如，这些审议的结果可以是制定一部家庭章程、设立一个家庭理事会或设立一个同行政管理部门保持密切和持续联系的共同办公室。
董事会的作用
家族企业存在的时间越长，规模越大，就越需要一个至少具有咨询职能的监督机构，然而，在某种程度上，该机构将承担监督职能。
然而，如果这样的董事会是由董事长发起的，是组织的一种必要条件，是为了让他或她的决定得到批准，或者如果董事会和管理层的责任之间的分界线没有明确界定，那么这样的董事会就没有什么意义。根据我们的经验，当董事会完全由家族成员组成时，也会出现问题。在这种情况下，一个非家族成员的CEO几乎没有机会克服与之相反的家族观点，即使是用最合理的理由。同样，在这样的董事会阵容下，首席执行官在与所有者家族打交道时，很难指望得到任何客观的帮助。根据我们的经验，董事会缺乏专业行为和独立性，是家族企业中第一位非家族成员的首席执行官经常失败的决定性原因。
董事会缺乏专业行为和独立性是家族企业中第一位非家族CEO经常失败的决定性原因。
除了在当今复杂的商业环境中带来急需的智慧和外部视角外，外部董事还有助于实现家族和企业之间的重要平衡。一个根据经过深思熟虑的搜索标准精心编制的董事会，可以在所有者和管理层之间搭建桥梁，有助于向管理层传达家族定义的价值观、愿景和战略参数——如果管理团队由非家族高管组成，这一点尤其重要。董事会为了家族和企业的利益而控制和监督管理层，但在必要时也会干预，以保护管理层免受过多的财务索赔或所有者的权力游戏。但董事会在促进企业凝聚力方面同样重要，尤其是在有着悠久传统、家族股东群体往往高度多元化的家族企业中。这里会有高度活跃、深度参与的股东，也会有更愿意以被动的角色依靠自己的股份过活的股东。这里需要的是董事会的综合权力。董事会还负责公司最重要的招聘决定——CEO的任命。在这种程度上，董事会在继任计划方面对公司也起着重要的战略作用。
那么理想的板子是什么样的呢?由于我们近年来在亿康先达对上市公司进行了董事会评估，我们已经能够得出关于董事会理想组成的结论，这些结果也有利于家族企业。最好的电路板具有以下优点:
- 较强的战略技能和经验。
- 智商和情商的良好结合使他们能够创造性地解决问题。
- 独立思考，敢于对关键决策发表意见。
- 成果导向。董事会了解推动公司盈利增长的动力，并以勤勉和纪律履行其职责。
- 董事会成员与公司的价值观一致。
- 他们与他人进行建设性的交换，对团队合作有天然的倾向。
- 他们天生好奇，乐于学习。
- 他们认为自己是CEO和管理层的陪练。
一个组成均衡、能够形成自己判断的董事会，可以帮助管理层和股东实现雄心勃勃的目标，创造真正的附加价值。特别是在涉及涉及业主家庭情感问题的决定时，董事会的客观性、专业性和明智判断确保了所有有关各方的接受，有助于化解潜在的冲突。有一次，我们为一家家族企业提供咨询，该公司的首席执行官(他本人也是家族成员)想要放弃公司原来的业务领域，因为它正在耗尽整个业务的活力，而公司已经成功地在其他市场实现了多元化。一些家族成员觉得这是对遗产的背叛，他们犹豫着要不要剪掉这些根，并反对搬迁。董事会的干预以及各方对董事会的尊重最终导致了一个符合首席执行官意愿的决定，而没有引起家族的裂痕。
雄心勃勃的目标需要有才华的领导者
随着一家公司推出雄心勃勃的新目标，不仅董事会成员面临着更高要求的角色，高层管理人员也面临着更高要求的角色——在某些情况下，最高管理人员的要求是一个全新的数量级。家族企业从内部招聘管理人才的趋势高于平均水平。熟悉和信任在任命决定中起着重要作用。他们往往是出于对候选人的满意，而不一定是他或她的能力。如果后起之秀不是家族成员，那么给人的感觉是，他们至少应该在长期的工资表上与家族有过接触。这种狭隘的做法可能会导致在确保合适的人坐在合适的位置上出现问题，最终对公司业绩产生连锁反应。
家族企业往往没有客观的标准来衡量其管理团队的绩效和技能。他们没有办法将自己的高管与市场上的其他高管客观地进行比较。然而，由于某些内省倾向，他们往往没有注意到这个缺点，直到为时已晚。新的目标，甚至只是新一代在规模和规模方面的愿望，或者战略方向的改变，也可能意味着公司突然需要新的能力，而这些能力是公司所不具备的。更糟糕的是，由于没有明确的评估标准，公司可能甚至没有意识到这些能力的缺乏。
由于许多家族企业已经走出了国内市场，今天加入了全球舞台的战斗，它们需要一个在应对此类情况方面经验丰富，并能采取相应行动和反应的高级管理团队。定期评估管理能力以实现公司的未来目标是至关重要的，以确保建立正确的能力以推动所需的业务绩效和结果。同样重要的是，家族管理人员和非家族管理人员都是这一过程的一部分。通常情况下，是家族企业无法及时专注于建立公司的人才管道，这限制了公司的发展。
应采用经过验证的方法，对公司管理层的现有能力和未来潜力进行客观评估。一旦公司确定了管理层为实现短期和长期目标所需要的技能，管理评估就会清楚地指出存在于单个管理人员的个人能力概况和管理团队的累积概况中的差距。通过适当的内部人才发展计划或从外部选择性招聘，可以有效地弥合这些差距。
下一代的时间到了
从一代到下一代的权力交接是一块刀刃锋利的礁石，许多家族都曾在上面搁浅，导致他们的公司沉没得无影无踪。过高的期望，虚假的希望，傲慢，一个无法交出控制权的家长，家族的不同分支争夺统治地位——这里潜在的冲突是无穷无尽的。大多数家庭都意识到了这些挑战，但很少有人愿意以透明的方式主动讨论和解决这个问题，直到为时已晚。相反，家族企业需要抓住这一机会，专注于未来，并重新调整业务和治理结构，以满足家族和商业环境的未来需求。在未来30到40年里，新一代将掌控企业和家庭的命运，目前的治理原则还可能适用吗?它们会被证明是附加价值的可靠来源吗?正如我们前面提到的，对任何企业来说，无论是公共企业还是私营企业，选择首席执行官或董事长都是最关键的决定。然而，在家族企业中，ceo的影响力可能更大，因为家族企业的任期通常比上市公司长得多。这同样适用于家族成员和外部高管。考虑到这一点，公司在选择时要谨慎。
因此，在家族企业中，继任计划也不能很快开始(参见本期第78页关于继任计划的文章)。继任过程越客观、透明、及时，对潜在人选的选择和准备越认真，摩擦损失和挫折就越少。然而，最重要的是，所有相关人士都必须清楚这样一个事实，即在选拔过程结束时，最好的候选人必须胜出——无论他们是否是家人。如果高层的交接顺利进行，家族企业将从传统优势中受益，这些优势使这类公司从长远来看更成功，比其他公司更持久。
作者
拉杰夫Vasudeva1995年加入亿康先达。他现居新德里，是公司执行委员会成员。从1995年到2002年，他是印度办事处的管理合伙人，也是印度技术和电信实践的负责人，直到2004年。自2010年以来，他担任公司全球家族企业咨询业务的联席主管。
Gabriel Sánchez Zinny1987年加入亿康先达。常驻迈阿密，他是全球金融服务、董事会咨询、首席执行官继任和家族企业咨询实践的成员。
安德烈亚斯德公司2001年加入亿康先达。他常驻苏黎世，是全球消费者实践部的成员。他为来自消费和金融服务部门的国际公司提供咨询，并作为家族企业咨询实践的成员，特别关注他的工作。
