培养适者
首席人力资源官拥有可持续的人才管理的关键
在激烈的竞争的时候最优秀、最聪明的,首席人力资源官,或CHRO,扮演一个关键角色发展的人才。这是他们的工作,以确保高潜力的崛起不是由个别管理人员的自负——破坏了一个挑战,要求沟通能力最高的秩序。
不久之前,人力资源部门一般被描述为过时的和不透明的子系统与缓慢的官僚结构。他们的任务吗?维持现状。让别人塑造未来。但轻快的改革之风已吹过世界各地的人力资源办公室。和全球商业环境日益增长的复杂性,人力资源经理今天需要与时俱进,或者保持领先一步——如果他们做出相应的贡献。
首席人力资源官就是一个例子。主席或首席执行官可以快速开发或改变策略,推出新产品和服务,引发新的生产流程,或顺序调整的核心优势。但是没有合适的,合格的员工实施,他们的想法仍将是纯理论。CHRO设置适当的人力资源团队的步伐,管理公司的人力资本主动和符合企业战略,并提供必要的支持,达成企业目标。
长期看到自己是业务合作伙伴企业管理、人力资源高管是一个前卫的品种的前景超出其部门的城墙。
人力资源的角色是不做高管的工作,但让他们做他们自己的工作。当然,与此同时,人力资源经理-特别是theCHRO有多个挑战自己的满足。他们必须保持一只眼睛在公司增长目标甚至在困难时期。随着全球化的进步,他们必须与日益多样化的劳动力和异构。他们需要意识到招聘和人力资源发展的新方法,是由工业化国家的人口变化。新一代的经理和员工实施自己的高标准的工作与生活的平衡和职业机会,预计将受益于新的工作模式和更大的灵活性。跟上这些期望要求有效和高效的人力资源流程。
人力资源纯种马或业务专业吗?
这就提出了一个问题:什么技能CHRO必须具备为了最好的满足他们会遇到许多挑战他们的职业。有两个思想流派。第一个喜欢优秀的人力资源专业人士毫不费力地掌握核心行政人事部门的责任。相比之下,其他公司更愿意选择他们CHROs从高管没有在人力资源职业生涯,但谁有,例如,成功地领导了一个公司的部门。最后,候选人首选的类型取决于工业和组织的现状。公司的服务强烈依赖于一线员工和客户之间的联系,比如咨询公司,可能是由一位CHRO最好通过侧门进入人力资源。传统的高度管制的工业企业,另一方面,可以更好的建议来选择一个彻头彻尾的人力资源专业。理想的候选人,当然,会结合两全其美——人力资源和业务。毕竟,不同的观点之间的转移能力只能培养一个好的CHRO需要今天的开放。
尽管面临着各种各样的责任,许多CHROs已经确定了一个明确的优先考虑在未来几年人力资源:人才管理。在大型企业人力资源高管的调查,超过一半的受访者名为国际综合人才管理作为他们的主要目标。在中型企业中,人力资源负责人持类似的观点。在与德国大学合作进行的一项研究中,大多数参与人力资源董事说,识别和发展人才是他们面临的最大的挑战。大约四分之三的323中型企业调查显示,招聘合格员工是人力资源管理的首要任务在未来三至五年。最紧急的需要被研究的参与者增加雇主吸引力的就业市场,使用更有效的招聘渠道,提高整个选择过程。
但这并不足以吸引高潜力的公司;主要的挑战是优化他们的专业发展,一旦他们被雇佣了。人才管理通过分析潜在的参与者为了选择开始,延伸到相关发展规划、设计和不断上升的人才包括职业规划,使用吸引人的前景来留住他们。
这里CHRO公司之间的接口管理中扮演着重要角色,部门和部门管理,人才本身。CHRO及其团队需要从事与专业部门特别是激烈的对话。因为即使最高潜力的重要性(尤其是高层管理潜在的)长期的企业战略是无可争议的,当涉及到评估潜在仍有极大的不确定性正确的方法和手段。直到最近,例如,没有所谓的结论性的,准确地说,在评估潜在的和客观的方法。虽然这个问题现在已经得到解决(见42页),一旦高势已确定的方式仍然有改进的空间处理在日常工作,这通常是与公司的目标格格不入。
人才管理作为一种集成的功能
在过去,组织专家经常观察到人力资源的责任转移到肩膀的直接监管。这在一定程度上是由于一些人力资源部门的弱点,也喜爱的分散许多公司这么久,也许更重要的是,通过让商界领袖的欲望负责他们的团队的发展。有效的人才管理工作,然而,当组织接受它作为一个集成的功能,与部门经理和部门与CHRO携手合作。人力资源需要有一个公司的所有不同的链。与他们的团队,他们必须确保潜在的标识在整个组织按照一个统一的、透明的标准。人力资源管理专家需要知道识别高潜力的工作组织和能够参与与企业管理的协调持续发展。
CHRO的主要责任之一是确保人力资源推动国内发展潜力的重要性的部门和部门经理——的直接主管人才。当处理这些经理、CHRO应该战斗一个普遍的误解:经验和当前性能提供足够信息的潜在可能的未来之星。雇员在过去取得了什么,他们获得了经验,他们已经克服障碍,相比之下他们的表现目前只能部分的同事给他们能够实现在未来的角色。“他们…吗?”and “Do they…?” are doubtless relevant questions in a discussion of employee potential – but “Can they…?” and “What if…?” are even more important. It is also essential that potential be identified and evaluated using the same methodology throughout the organization. This way it meets objective criteria and does not depend on personal relationships or the subjective impressions of individual managers.
执行委员会的支持下,CHRO及其团队必须创造和培养必要的意识在所有经理,不仅在评估潜在的,而且对推动它前进。未能创建一个共享的心态港口几个危险。
第一个是管理者将错误的员工的快速通道,而真正的人才,没有足够的挑战或有趣的任务,在葡萄树枯萎或走出沮丧。在超过60%的情况下,员工离开公司,他们班组长的问题是主要原因。
今天一个法令应该每一个人力资源部门的基本指令的一部分:人才属于该公司。
第二个是人才保持隐藏。今天一个法令应该每一个人力资源部门的基本指令的一部分:人才属于该公司。人才必须提供给整个公司,不仅向直接主管,一个部门或一个部门。虽然只有自然的部门负责人要保持他们的最有才华的员工,个人或部门自私不仅是错误的时高潜力,而且还会适得其反。它所带来的危险的错误配置人才资源。因为经理不能或不愿“放手”,员工是保存在一个部门或团队不能够发展他们的潜力的公司。
第三个危险和挫折的常见来源是未能兑现的发展潜力。经理分配员工的状态“人才上升,”然后什么也不会发生。昙花一现,主管做了更大的伤害比这个想法从来没有在第一时间。通过象征性膏作为一个高潜力员工,他们带来了希望,然后冲-工资更高的希望,一个令人兴奋的项目或海外任务。在某种程度上这沮丧的人才可能会辞职,在最坏的情况下,继续有一个光辉的职业生涯与公司的强大竞争对手,以及损害雇主品牌。
所以至关重要的是,正确的心态是共享的领导者和管理者,和正确的方法应用与跨组织的正确的心态。这不是一个“蜱虫盒”运动。如果,尽管如此,上述类型的危险识别,CHRO必须巧妙地部署流程和工具的阿森纳,试探可能赤字在主管的人才开发中,对他们说话,和他们一起工作和员工找到一个更好的解决方案。well-moderated通信过程必须包括所有相关要求很强的人际交往能力和影响能力在CHRO的一部分,以及优秀的沟通能力。这可能是费力而耗时的,但它是一个重要的投资人才,因此在公司的未来。
沟通技巧更Y一代的关键
然而,人力资源管理专家需要应用他们的沟通技巧之前的实际评估潜在的发生。的期望高度网络化的Y一代特别是对人力资源提出新的挑战。一个大的人力资源主管,国际汽车公司最近报道说,一个问题要问他的工作人员在晚上8点——在Facebook上发布,第二天早上7点,有一个愤怒的后续问为什么没有人回应。这种批评的目标立即反应,建立了一个系统转移到答案特别紧急的Twitter和Facebook帖子24/7。如这个例子所示,由于高潜力的Y一代希望潜在雇主遵守他们的规则和雇主都相应地调整自己的行为。
不善与候选人进行了面试可能会结束在Twitter上发泄他们的不满就退出建设。如果人们普遍增高,它可以产生负面影响公司的雇主品牌。这同样适用于雇主只关注在经济良好发展潜力和忽视他们的人才在经济低迷时期。这并持久的损害公司的声誉和很难得分高的潜力当经济再次加速。不仅如此,开始任务带来了很大的人才理想的机会证明自己在团队和展示他们的特殊技能。
数字原生代的Y一代,年轻的人才成长与智能手机、电脑和互联网,构成了另一组特定的人力资源经理面临的挑战。从来没有一代如此多样的预期上升,愿望,和目标。这是最近展示了亿康先达公布的一项调查的结果。没有模式可以确定,没有统一的图片来自高度个人主义的反应。
展望未来,将是CHRO的工作正确权衡不同的青年才俊的预期和评估改变游戏规则在日益激烈的市场。然后他们必须使用这个输入建立战略开发和管理潜力,无缝地整合在整个企业战略,同时协调和组织的目标。即使有最好的球队,然而,CHRO不能孤立地掌握这一挑战,人们呼吁一个共享的愿景和方向与c级团队,连同一个商定的路线图和共同理解所有组织中的管理层次。并非易事。
作者
伊莎贝尔Langlois-Loris于1999年加入亿康先达。她是总部设在布鲁塞尔和引领全球人力资源实践。她关注的是消费者和金融服务部门。
特别感谢作者斯特凡•里斯,以前与亿康先达(2011 - 2014)
