自1924年起由Herlin家族控制的自动扶梯和电梯制造商通力公司于2010年庆祝了其百年诞辰。在非家族总裁兼首席执行官Matti Alahuhta的领导下，通力持续实现或超额完成目标。在接受THE FOCUS采访时，Alahuhta解释了该公司作为家族企业的起源如何帮助塑造了一种杰出的绩效文化。
重点:您于2005年加入通力担任总裁，2006年成为总裁兼首席执行官。你对通力的第一印象是什么?你是否发现有迫在眉睫的挑战需要应对，还是能够专注于制定一个长期的变革框架?
马蒂·阿拉胡赫塔:自然，我面临的第一个挑战是尽快深入了解公司，以便为变革奠定基础。然而，关键的一点是通力作为一家公司做得相当不错。它有着悠久的历史，多年来发展非常成功。
改变的过程始于2005年2月，当时我们召集了来自世界各地的大约30名关键人物，这是一个非常多元化的群体，其中也包括一些年轻的人才。整整一个星期，我们一起从清晨工作到深夜，以更好地理解我们在哪里，我们想要去哪里。我们决定提高我们的雄心壮志，并为未来几年确定了理想的目标职位。
在那一周里，我们制定了我们的新战略以及我们的五个主要发展计划。在内部，我们称之为“必胜之战”。我们给它们分配了主人。
在通力的第一年，我去了世界各地，讨论改变的必要性。从变革过程的一开始，我们就开始制定一种全面的观点——一种我们可以与员工沟通的变革背景，让他们真正理解我们希望如何把事情结合起来，把公司的竞争力提升到一个新的水平。我们希望每个人都能理解这些关键的变化对他们的工作意味着什么，以及他们的工作如何与我们想要实现的目标相联系。我们展示了我们的计划，从影响我们行业的关键大趋势开始，以及我们的行业实际上在长期增长机会方面处于一个幸运的位置。
关注的焦点:你认为公司的文化和它的家族根源是这种整体策略的一个因素吗?
阿拉胡赫塔:是的，从某种意义上说，通力的公司文化和历史使我们的信息更容易传播。公司里的每个人都知道董事长是谁，而且他是赫林家族的一员，这个家族是公司近一百年来的关键所有者。董事长的思维是非常长远的，他的存在代表着价值观的一致性和连续性。很难量化这给公司带来的一切，但这些元素给了我们一个明确的力量，在传递一个明确的使命感和激励人们关注我们的变革计划。
我们的指导原则之一是管理变更过程，以便人们能够为他们的公司历史感到自豪。从一开始，我们就非常依赖那些在公司工作时间最长的人，并培养这些人，让他们有参与感和主人翁感。我们将他们中的许多人轮换到新的岗位，以推进我们的项目，同时开始招募一些新的人才。就这样，我们从过去的力量中汲取了新的力量。
“董事长的思维非常长远，他的存在代表着价值观的一致性和连续性。”
重点:你说你来的时候公司经营得很好。当人们一开始就很满意的时候，你是如何创造一种改变计划的紧迫感的?
阿拉胡赫塔:2004年，我们的营业收入水平是8%。这不是很好，但很好。然而，全球竞争正在以这样一种方式发展，我们需要开始创造更多的增长。我们也看到了明显的机会，可以开始提高我们的运营利润率。
当然，当一家公司经营状况良好时，启动变革过程比当它处于危机时期时要困难得多。我们处理这个问题的方法非常简单，而且与大局紧密相关。我们画了几张图来说明目前的增长速度是不够的，如果我们不开始更快的增长会发生什么。第二组图表描述了与我们的主要竞争对手相比的生产率，并显示了如果生产率不提高，长期来看会发生什么。这使得人们很容易理解变革的必要性。
然后我们列出了变革的主要方向。首先，我们必须更加以客户为中心。其次，在定义最佳实践和明确的整体过程架构方面，我们必须变得更加全球化，也就是说，在世界各地开发和实现统一的、共同的过程。第三，我们所处的情况与大多数欧洲公司所处的情况一样，欧洲的产品竞争力强于其他大陆。因此，在产品和服务开发方面，我们必须将重点转移到亚太地区，但也要转移到美洲。此外，我们希望加快我们所做每件事的决策，并真正开始产生可盈利的增长。这些是我们变革的主要方向。
重点:您说通力和整个行业都有能力解决您所确定的关键大趋势所带来的增长和生产力问题。
阿拉胡赫塔:是的。我所说的“大趋势”指的是城市化进程的加快、人口老龄化和环境需求——主要是它们对城市化的影响。对我们的工业来说，城市化——人口从农村向城市地区的流动——是其中最重要的。据估计，在未来20年里，全球城市人口将从34亿增长到近50亿。大部分增长将发生在较大的发展中国家，比如中国。在过去15年里，中国的城市人口增加了3.5亿人。在印度，城市化进程也在加快。
基本上，人口在城市地区的集中突出了人们在同一时间、同一空间平稳流动的重要性，以及以一种生态高效的方式做到这一点的必要性。我们将看到越来越多的高层建筑，这不仅发生在发展中国家。
2008年初，我们围绕这一大趋势在一份定位声明中提出了我们的愿景:“通力提供最佳的人员流动体验。”一旦我们定义了我们的愿景，我们就开始与所有人沟通，这样我们就可以开始通过客户和用户的视角来看待我们的公司。这一愿景也使我们的业务范围更加清晰。我们的战略包括两个要素:通过开发最佳用户和客户体验实现差异化;通过发展人才和流程，不断增强我们的竞争力。
重点:你如何衡量或跟踪你的整体进步?
阿拉胡赫塔:每三年，我们会决定哪五个主要的发展计划最能使我们的战略付诸实施，并使我们的远景实现有利可图的增长和进步。今年年初，我们再次制定了一套新的开发计划，并从我们的执行董事会中分配了每个项目的所有者。其中一个项目是“员工参与”，它强烈反映了通力为员工提供成长和发展机会的公司价值观。当我们推出一套新项目时，我们会通过内部沟通大力推广。我们确保每位通力员工都能与他或她的老板进行双向对话，讨论这些项目对每个人工作的重要性，以及他或她能如何为提高通力的竞争力和推动我们朝着我们的愿景做出贡献。
每个月我们都会在执行董事会会议上跟进发展计划的进展情况。如果出现偏差，我们决定采取额外的行动。我们让改变发生。
重点:您谈到了追求远景和长期目标——您认为长期视角在多大程度上更典型地体现在家族企业中?在季度报告盛行、投资者追求短期回报的今天，这难道不是一种奢侈吗?
阿拉胡赫塔:2005年春天，我们第一次为自己设定了长期目标，目标是:比市场增长更快，息税前利润达到12%，提高营运资本。在达到12%之后，我们设定了一个新的长期目标，即在2010年达到的14%。今年年初，我们确定了16%的长期目标。
来自家族所有权历史的连续性是我们发展强大绩效文化的一项资产。因此，我们的长期目标不是优化我们的相对短期利润率，而是在市场份额方面成为这个行业尽可能强大的参与者，并创造尽可能高的绝对利润。通过不断提高竞争力，我们能够持续实现我们的目标。通过这种方法，我们专注于业务系统的所有不同部分:客户活动得到了发展，产品竞争力得到了发展，运营卓越性得到了提高，生产力也得到了提高。其结果是，相对营业收入也有所提高。
重点:这些息税前利润目标与许多公司的目标并不相同。在创造这种令人印象深刻的绩效文化方面，你个人和你的管理风格有多重要?你在赞助这些活动中有多显眼?
阿拉胡赫塔:我再次认为，我们所取得的成就在很大程度上是基于已经存在的情况，当然，这是我们共同努力的结果。但如果你问我的管理风格有什么特点，我会说，我总是尽量直截了当，思路清晰;要求高，但同时公平和支持;委派任务时，我要确保自己有空。
关于我在我们的变革计划中的参与和可见度，是的，我试着站出来。当我们在2005年启动变更过程时，我自然在启动阶段发挥了重要作用。但在第一年之后，我们给了其他团队成员更多的可见度和更大的角色，因为我们需要更广泛的基础来推动它向前发展。
关键是要有明确的计划，能够实现有利可图的增长，并让每个人都参与进来，把战略付诸实施。
至于设定这些目标，当一家公司随着时间的推移发展得相对良好时，总会有风险。但是，每三年制定一次新的发展规划，总会带来新的挑战和机遇，使我们的努力保持新鲜感，避免沾沾自喜。
在这个行业中拥有一个重要的竞争对手也会有所帮助，而如今它的规模显然仍比我们大。拥有优秀的竞争对手会让我们保持谦逊，让我们拥有挑战者的心态。我们喜欢当挑战者。
“拥有优秀的竞争对手能让我们保持谦逊，让我们拥有挑战者的心态。我们喜欢做挑战者。”
重点:重新确定优先次序，确定新的必胜战役，大力推进这些发展项目……这一战略似乎既关乎你做什么，也关乎你如何做事。
阿拉胡赫塔:完全正确。今天更是如此。我们非常积极地让我们所有的人参与进来，鼓励公司的每个人基于客户和用户的体验来看待我们的业务。这让我们对所做的一切都有了正确的看法，并塑造了我们做事的方式。关于“如何”方面的另一个评论是，只有当员工满意度、客户满意度和我们的可持续发展努力与改善财务业绩同时积极发展时，我们才会对我们的年度发展感到满意。那我们就知道我们是脚踏实地了。
重点:通力的家庭背景在多大程度上影响了你们的做事方式?
阿拉胡赫塔:我们非常注重长远。正如我已经说过的，我们可以自由地考虑长远和大趋势，这可以部分归因于公司文化和所有权的连续性。但另一方面，在我看来，我们每天都必须有长期和短期的方向。这并不矛盾。这两者是相辅相成的。
重点:你从来没有想过在短期内妥协，从而出卖长期目标吗?
阿拉胡赫塔:我们不会在短期和长期之间妥协。让我举个例子:2008年春天，当经济衰退的第一个迹象开始显现时，我们决定把充满挑战的经济形势视为一个机遇。除中国外，全球建筑市场疲软，欧洲和美国的新设备电梯和自动扶梯市场尤其疲软。
因此，我们决定将重点放在那些即使在经济衰退期间也能提供更多机会的细分市场上。从地理上讲，我们采取行动加强我们在亚洲的市场地位。至于垂直领域，我们决定专注于基础设施市场，我们认为这将是一个刺激方案的领域。与此同时，我们决定更加大力发展我们的服务业务，因为这通常在困难的市场阶段带来稳定。加快推进五大发展项目。然而，最重要的是，我们决定在人才培养方面投入更多。我们的想法是，这将帮助我们所有人保持积极的心态，即使我们每天都从媒体上读到和听到坏消息。
通过这种方式，我们为员工和公司建立了一种双赢的方法，并以支持我们长期发展的方式管理了困难的短期阶段。结果，我们设法在经济衰退期间改善了财务业绩。
重点:家族企业和上市公司之间的一个传统对比是，家族企业往往更保守，而上市公司更愿意承担风险……
阿拉胡赫塔:就像长期和短期思维，我不认为这是相反的选择。我认为我们可以而且必须两者兼顾。通力的历史文化是，我们随时准备好冒险，只要机会出现。也许，与许多其他家族企业相比，通力在这方面是不同的。
“你越发展一家公司，取得的成就越多，你就越能看到还有很多事情要做。”
重点:考虑到整体的增长问题，您如何描述通力的观点?人们通常认为，家族企业在战略上倾向于适应环境，而上市公司则更被迫追求持续增长。
阿拉胡赫塔:通过我们的发展计划，我们更加注重增长。与此同时，我们的企业文化肯定支持长期思考，这给了我们一种非家族控股企业不一定总是具备的优势。从我作为CEO的角度来看，有一个代表家族的董事长，是公司的关键所有者，这是一个优点，使我更容易做好工作。我知道，整个团队也知道，我们得到了他和董事会的全力支持。他们的关系很好。
重点:通力的绩效文化、历史和性格如何反映在您培养员工的方式中?
阿拉胡赫塔:在人才培养中，我们非常注重培养领导能力。在人的领导项目中，关键的方面是使项目尽可能的相关。在2005年至2007年的中高层管理研讨会上，主题是“变革管理”。在经济衰退时期，话题是“艰难时期的领导”。现在，我们正致力于如何在不确定的环境中恢复更强劲的增长。
然而，我们最大的努力集中在为超过3500名团队领导者提供广泛的领导力培训上。他们中的许多人是我们在不同大陆的1000多个办事处的负责人。他们的团队成员-维护和安装技术人员和销售人员-一直与我们的客户一起工作。因此，他们的领导能力对客户的满意度有很大影响。
重点:当你开始招聘和留住新人才时，你看重的是什么?如何吸引顶尖人才加盟通力?
阿拉胡赫塔:我们寻找具有高度诚信、追求成功的激情和精力充沛的人，他们可以用来激励他人。我们会注意一个人在什么样的公司工作。在这方面，我们不会从显而易见的选择中招聘。相反，我们的做法是从快速发展的全球行业的领先公司招聘人才。因此，我们知道，这些人以自然的方式学会了如何结合本地和全球的观点。吸引顶级人才有助于持续更新，并有助于我们制定雄心勃勃的业绩水平。
最重要的是，个人的个性与整个公司的文化之间要有良好的契合。人们应该在工作环境中有宾至如归的感觉，这样他们才容易在公司投入更多的精力。
“你越发展一家公司，取得的成就越多，你就越能看到还有很多事情要做。”
重点:从现在开始，通力的核心价值观是一成不变的、永不改变的，还是必须做出一些改变，才能让你的组织适应未来?
阿拉胡赫塔:首先，你的公司发展得越好，取得的成就越多，你就越能看到还有很多事情要做。当我早上来到办公室，我感到比2005年有更多的理由和机会来发展公司。我不认为只有我才有这种感觉。作为一个团队，当你越来越深入地了解客户的需求时，你会看到更多你想要改进或改变的东西。你走得越深，管理和发展业务的方式就越细。这是一份永无止境的工作。
我认为我们已经为面对未来打下了坚实的基础。当然，卓越的运营源于卓越的流程。但在过去6年半的时间里，我们认识到，除了这种相当普遍的价值创造之外，投资培养优秀、积极向上的人才更为重要。
在埃斯波对马蒂·阿拉胡赫塔的采访是由奥利劳伦左为埃贡先达、卡尔加里和赫尔辛基培特Eilertsen， Egon Zehnder，哥本哈根。
马蒂·阿拉胡赫塔
Matti Alahuhta，自2005年1月起担任通力公司总裁，并于2006年成为总裁兼首席执行官。自2003年以来，他一直是董事会成员。阿拉胡赫塔在诺基亚工作了26年之后来到通力。他曾担任诺基亚执行董事会成员12年。Matti Alahuhta在带领通力度过全球经济低迷最紧张的时期，同时成功推进公司的增长议程后，被欧洲商业出版社授予“2009年度欧洲经理人奖”。他继续推动公司的整体增长努力，通过一系列精心设计的变化项目，吸引和激励整个组织的人。
通力公司
通力公司是全球领先的企业，致力于在日益城市化的世界中为人们提供顺畅、安全的创新解决方案。该公司的行业领先的自动扶梯和电梯，以及它的自动建筑门，都是为了舒适、安全和强烈的视觉吸引力而设计的，并注重能源效率。从2004年到2010年，通力的新设备市场份额从9%上升到14%，营业收入从8%上升到14%。通力总部位于芬兰赫尔辛基，拥有约34000名员工，业务遍及全球。它在全球拥有7个生产单位和7个研发中心。该公司在赫尔辛基纳斯达克OMX上市，去年的年净销售额为49.87亿欧元。
图片来源:rÜdiger nehmzow
