林德集团的首席执行官沃尔夫冈•莱茨勒并不是缺乏雄心壮志。有带领德国前集团通过精心准备收购英国更大的竞争对手中国银行,实现全球市场领导在这个过程中,他现在是为整个组织性能更上一层楼。谈话的焦点,莱茨勒解释说至关重要的正确的人在正确的团队。
沃尔夫冈•莱茨勒的时候,在那之前一个彻头彻尾的“汽车人”,于2002年加入林德,他发现自己在一个很冷漠的集团,每个部门和每个子公司在哪里玩游戏很大程度上自主自己的特殊规则。这是一个方法,导致进步的收益和股票表现疲软下滑,和林德被广泛认为是成熟的。莱茨勒立即着手收紧缰绳和集团关注其工业气体和工程业务。当他这样做时,他赢得了劳动力通过开放和及时的传达自己的意图,他实现。
重点:你设置林德成为高性能的目标组织。在实践中这是什么意思?
沃尔夫冈•莱茨勒:基本上是关于创建一个持续改进的文化公司。我希望每个员工不断质疑他们所做的一切都以一种积极和建设性的方式,甚至,或者特别,如果他们总是这样做的。这都是慢慢意识到,没有那么好,它不可能做得更好。这真的很简单。虽然已经说过,我很清楚,在数千名员工的大公司,这更多是一个理论的目标。但如果每个人都需要这个想法,他们将自动打开改变。我们只能守住我们的阵地在全球舞台上的成本结构,我们在德国或欧洲主要公司在一般情况下,如果我们自己的组织是高效、快速、敏捷和尽可能的以客户为中心的业务。每个员工必须能够看到他们的工作是如何适合更大的图景,应该尽量保证,而他们的目标是可以实现的,他们所做的包括一定积极延伸组件。所以这也是促进体育精神高绩效的公司。
重点:把所有这一切付诸实践吗?
莱茨勒:首先你需要概述:多好是我们的过程——我们的过程质量和一流标准是什么样子的?有时候你不用找太远发现标准。你可以找到的过程在自己的组织,也许在另一个国家或地区,人们以不同的方式做同样的事和更好的。你不知道,因为没有机制转移最佳实践。不过,在许多情况下,您还可以从竞争对手——或从不同的行业。我们可能的工业气体供应商,但实际上80%的费用我们公司生产和销售过程中气体没有与实际气体业务。过程你会发现在任何物流或配送公司。气瓶里,装上一辆卡车,来回运送。所以我们需要仔细看看好的物流公司处理这个问题。对于我们的许多员工和管理人员,这是一个全新的看待事物的方式。 Many of them were really surprised to discover that, in an honest comparison, we didn’t look so good after all.
重点:当你开始活动,你如何维持的动力?
莱茨勒:我们回到我们的经理,一次又一次,他们明确表示,我们有一些迎头赶上和-在钱方面的区别是什么价值,如果我们能消除这个差距。我们制定我们的利润将会是什么样子,我们的股价。我们看并购和收购的选项可以把我们的实力地位。我们确保我们的经理将参与利润。
重点:你发现的鼓励和激励是足以推动最佳性能?
莱茨勒:不,这就是为什么,与此同时,我们也跑的优缺点的评价我们的经理。这表明我们没有足够的高潜力和天赋的管道。所以最初,成功管理的艺术在于实现高于平均水平与平均团队成功。
重点:你怎么能这样做呢?有多重要,在这种情况下,确保你有正确的人在正确的团队吗?
莱茨勒:这些天,在一家大公司工作正常,没有团队。理想的团队将不仅在板凳上必要的专家知识的人来解决复杂的问题,但也会有正确的内部团队动力。你需要几个年轻的激进的先驱与有经验的人都排队,人们沉浸在企业文化和了解可以做现实和需要多长时间。和化学团队必须是正确的。
重点:你能给我们一个例子,这样的团队结构是如何支付股息?
莱茨勒:当我在2003年接任董事长,在连续四个月我们——董事会——专用两天公司的未来战略方向。,因为我们知道会有很多我们需要澄清的问题,我们选择了10名员工陪我们,老老少少的混合物从各种功能。雷竞技下载官方版当我们这样做时,我们试图尊重我刚才提到的标准。这支付股息。他们被证明是高度自我激励团队,即使当他们后来承认,当时没有人真的相信,我们是动真格的,会把他们的大胆的研究成果应用于实践。但它会走得太远声称无论我们组成一个团队高绩效计划我们已经达到这一水平的完美。
重点:但考虑到自己的积极的经验,一个和谐的团队,你一定留意您的团队的方式编译,尤其是以高性能程序?
莱茨勒:就我个人而言,我把我相信人性的判断和知识整合的项目经理团队。这些人通常很擅长评估谁擅长什么。如果人们对自己诚实,他们会认出他们如何适应他人。在一个团队中,动力学非常密集,大家很快变得清楚谁做大,谁就是累赘。
但更重要的是由最高管理层所发出的信号。例如,你不能说你的公司已经接受了一个高性能的文化,然后,当涉及到促销——最明显的标志识别忽略支持母校互助的性能指标的因素。这样的事情可以产生灾难性的影响。对我们来说,这是一个非常果断的点,当我们获得中行:我们定义的值我们的新公司联合团队由来自中行和林德。一体化进程背后的指导原则是蒸馏最好的两个世界,流到一个新的文化共享。我们做了一个很好的工作。
我们有中行的高管和林德评估符合相同的标准在一系列的管理评估,来说明管理和劳动力,我们真的是寻找最好的表演者,没关系,如果他们来自德国、印度、英国、法国和美国。最好的男人或女人赢了。我们到目前为止,许多中国银行高管承认他们感到惊讶,我们分配的最高职位。最重要的是应用透明的选择标准,每个人都可以很容易地理解。谁会得到什么工作;新的结构会是什么样子;公司如何定义自己…这些方面必须决定基于ultra-transparent和通信标准。这就是我们赢得了员工的信任。
重点:这两个原始的企业文化出现较强的,是如何影响你的团队现在由吗?
莱茨勒:而言,我们的目标建立一个高绩效的组织——简称HPO——这在很大程度上我们的优势,两家公司都有非常多相结构。几乎我们所有的50000名员工参与了HPO,因为我们所有的核心过程被重定向,只要有可能,标准化。这是一个相当大的挑战在管理条款和需要几年。但是今天我们所有的团队都是国际组合和传播到世界各地。我们希望看到一群已经掌握特定的任务特别成功,我们让这些团队全球基准。所以我们没有一个情况下,我们所有的团队领导者是总部位于慕尼黑。和分布式领导的这种积极的带动效应,它会导致整个公司的权力平衡,在国家机构和总部有一个主导作用。我很乐观,最好的想法和人在客观方面最终会上升到顶部在这种自我调节的过程。
重点:经过两年的成长,你的新组织目前正经历一个艰难的重组阶段。是你的原始团队一如既往的成功或者你有改变吗?
莱茨勒:没有改变我们的团队的使命。他们不应该削减成本;他们应该改善流程。HPO的目的不是削减成本,提高效率。修改流程自动导致公司的储蓄,并改进——就像更大的速度和效率。这是真的,不过,现在我们还需要在短期内降低我们的成本。
重点:所以你要你高绩效团队的压力?
莱茨勒:是的,当然压力和需求正在上升,因为现在过程改进和成本节约可能重叠。但是我们的高性能程序的结果将是一个更好的公司。仅靠削减成本的基本结构没有影响。这就是区别。
重点:和客户在哪里呢?
莱茨勒:所有这些HPO流程开始与客户。我们从这里开始,我们通过公司工作。ofHPO主要目标是客户关注。
重点:你仍将进一步增长的空间在哪里?新兴的新领域是你最好的人也可能驱动动力吗?
莱茨勒:工业气体业务的优点是无限的应用程序,所以创造性思维总是会发现一些新的东西。在我们的技术组合没有替代能源资源短缺的地区——想——有足够的空间在未来一个富有想象力的方法。
重点:你的研究和发展结构是什么样子的客户群替代能源呢?
莱茨勒:有某些事情,需要集中。但绝大多数的应用工程开发工作发生在与客户现场工程师。我们目前的过程中建立卓越中心附近的关键客户的客户。时气体的使用在食品领域,例如,麦当劳是我们最重要的客户之一。的团队开发和安装他们的“食品应用程序”,我们称之为,也是我们领导团队为这部分世界。这支球队,例如,负责确保类似的解决方案是对中国客户。和我们同样的原则适用于其他行业。至关重要的输入一般的想法来自于我们的人在现场。他们熟悉客户需求,如何使客户的流程更加有效的为我们的气体通过一个新的应用程序。
重点:上你自己的研究活动,林德也委托前人们在团队中工作以外的公司吗?
莱茨勒:是的,我们做的。给你一些例子,我们正在与戴姆勒推动氢技术的发展为下一代的车辆,和我们合作RWE削减二氧化碳排放的燃煤发电厂。当然,和那些潜在的客户。
重点:你如何处理所谓的小牛——这些顶尖人才你不想失去,但他们永远不会轻松融入你的团队吗?
莱茨勒:我们几乎没有任何这样的人来说,这些天。但即便如此,我们建立了我们所说的一个专家的职业生涯。通过这种方式,我们可以支付一流的专家一样,说,一个经理负责500人。评价标准并不是这些人有多少责任,但利用他们的工作给了我们多少的为公司增加价值。就像我说的,我们现在已经设置了,但它不是被同样比例的人在汽车行业,例如,因为我们不制造一个产品在这个意义上;我们处理复杂和多方面的应用。
重点:你现在完成了林德的集成和中行吗?
莱茨勒:这是一个明确的是的!我们取得协同效应,我们利用2008年底完成,也标志着文化的一体化进程。它跑像发条现在结束。然后我们决定利用我们建立的动力,推动我们的高绩效组织的创建。这将为未来几年我们前进。现在我们已经建立了HPO我们将开始第三次浪潮,为自己开拓出一个独特的概要文件。我们已经可以想象一下,十年后,林德将大为不同。
重点:你怎么想象公司看,你要到那里?
莱茨勒:我们的目标我们的投资组合增加销售收入和利润潜力通过创新,应用工程和目标收购几家公司不直接参与气体领域,此举旨在使我们除了我们的主要竞争对手。所有天然气生产商证明氧、氢和氮。分子间没有差别,我们出售。我们不能设计一个新的寻找氢。决定性的USP只能躺在创新和工程应用。我们的工程部门已经为我们提供一定的竞争优势,提供技能是他人所不能比拟的。与我们的根作为一个经典的德国工程公司,这种事情在我们的血液,当然我们将它转化为收入。上面的,我们从来没有一维关注股东价值。我认为我们已经达成了一个很好的平衡我们的企业目标,我们的员工的利益,和我们的责任向位置,社区,我们操作。
重点:沃尔夫冈•莱茨勒,谢谢你与我们交谈。
沃尔夫冈•莱茨勒采访时由(从l。)Gabriele Rohrl亿康先达,慕尼黑,Ulrike莫顿,重点,Jorg里特亿康先达国际,柏林。
简历沃尔夫冈•莱茨勒
沃尔夫冈•莱茨勒生于1949年,成长在乌尔姆,德国。他在慕尼黑学习经济学和工程。获得博士学位后,1976年,他开始他的职业生涯与宝马,在主席的庇护下,埃伯哈德·冯·Kuenheim他发展中起到了决定性的作用,改变了什么一直是一个相对较小的汽车和摩托车制造商进入一个全球品牌,豪华轿车以其性能。从简单的开始作为制造技术专家,莱茨勒爬上职业阶梯的典型汽车执行速度记录。从1983年起他临时负责研发和在1986年被任命为副董事。一年后,他成为了执委会成员负责研发成功,从此被广泛预计冯Kuenheim担任董事长。公司两次过后他赞成另一个总经理,然而,莱茨勒搬到福特汽车公司(Ford Motor co .)集团副总裁福特的高端品牌。三年后,他选择了改变行业和加入资本货物制造商林德公司执行委员会成员,负责公司发展和技术。六个月后他被任命为主席。2006年,他被选为年度“经理”。 Wolfgang Reitzle is married to TV presenter Nina Ruge, and since Linde relocated its headquarters in 2007 he has taken up residence in Munich again. He loves skiing and is an accomplished golfer.
林德公司一个很酷的政变
林德公司成立的发明家和企业家卡尔·冯·林德。这天才工程师和制冷专业的许多现代制冷技术的关键基础。成立于1879年,林德在制冷很快成为欧洲领先的名字。1895年,冯•林德首先提出了一个过程的液化空气通过压缩;这一过程的工业气体生产打开了大门。同时,冯·林德多元化业务,开始制造引擎,此举最终将导致生产叉车和林德物料搬运部门的建立。
2003年,随着新的董事会主席,沃尔夫冈•莱茨勒规定全面整容为整个集团,旨在对气体和工程部门重新操作。制冷部门剥离并出售,因为,在稍后的阶段,是材料处理部门(叉车、物流)。林德在2006年收购了英国工业气体公司中行,在一个协议,使其世界领先的工业气体供应商。2008年,有近52000名员工,林德公司公布净利润7.17亿欧元的销售收入126.6亿欧元。在当前财年的头9个月,销售和利润下降,但营业利润率有所改善,尽管艰难的市场环境。
照片:RUDIGER NEHMZOW
