“一个从来没有失败或犯了一个错误的人从来没有采取足够的风险。”
深色木材,砂岩,柔和的光渗透穿过玻璃天花板,近乎冥想的沉默,当你进入德国汉高Dusseldorf-Holthausen总部的接待区,你直觉地降低你的声音和你的步伐缓慢。这里的一切散发出传统,尊严和精神似乎从静止画它的力量。但是人已经设置课程和口述四年的节奏是由不同的东西。Kasper Rorsted新动态的化身,在大楼的透明度和现代性的洗衣和家庭护理业务部门和我们的会议。
他的员工证明看似无限的能量在德国汉高的头的人。总是乐于放弃手续如总是穿一件夹克,Rorsted,来自丹麦,开始他的职业生涯在计算机行业。同时即使是传统主义者在杜塞尔多夫消费品公司高兴地忽略这种违反协议。毕竟,在仅仅几年Rorsted不仅建立了一个新的企业文化在德国汉高,也将对未来有前途的公司走上正轨。在2011财政年度,汉高的息税前利润上升到二十亿欧元——最高水平在近140年历史的公司。“作为一个家庭分享我们的价值观的人,他也是一个非常适合在一个人际关系层面上,“强调Simone Bagel-Trah,主席股东委员会和监事会,因此代表了德国汉高的家庭,现在仍然拥有多数投票权。因此并不奇怪,2012年2月,Kasper Rorsted担任CEO的合同延长五年。
重点:卡斯帕,当你在2008年被任命为德国汉高的首席执行官,你说不会有公司内部革命在你的领导下,但快速发展。你的意思是什么?
Kasper Rorsted:我在没有办法的目标与公司的文化,但我确实想成功发起快速和彻底的转变。我们尊重和骄傲的我们的文化和历史,因为他们的一个重要组成部分是什么让德国汉高优秀的公司今天。但是我们需要关注未来。明确每个人,我们不想放弃公司的传统,我们的价值,但与此同时,我们需要新的突破是一个重大挑战,不仅对我,而且对整个管理委员会。
重点:没有任何抵抗你的计划吗?
Rorsted:当然一开始人们对拟议中的变化。有些保留看法但我认为这是正常的在任何公司。在2008年和2009年的艰难的经济环境,这也是特别具有挑战性工作发展新的企业价值观和愿景,同时关注转向公司度过了危机。但这绝对是正确的做法;这些变化将发挥决定性的作用在公司的长期方向和增长。
重点:你是如何掌握这些挑战?
Rorsted:我们试图创建一个完全透明的方法企业未来发展和我们定义非常明确的目标。过程的一部分基准对其他强大的公司和我们的竞争对手,我们站在性能方面分析,大小和国际性。
我投入了大量的时间和精力在向我们解释为什么我们需要前进的速度比以前更快了,旅行会带我们,为什么这将离开公司今后更好、更强。这需要大规模的沟通工作。说实话,一开始我低估了其中所涉及的工作量。
重点:正在改变公司的文化主要是一个沟通的问题,然后呢?没有这种物质发挥重要作用吗?
Rorsted:沟通可能不是万能的,但没有沟通都没有。我们重新定义了我们的愿景和价值观,简化它们,使它们容易记住,更适用于在全球水平。简化是最重要的方面。我们需要每个人都理解的核心信息。当制定值,我们必须避免诱惑,无论是有意识的还是无意识的,留个后门打开。这将稀释其有效性从一开始。
重点:你采取什么具体步骤设置这个进化改变运动吗?
Rorsted:2008年我们的第一步是针对我们的竞争对手进行深入的基准测试,详细讨论我们未来的目标。这允许我们定义我们的三个战略重点:实现完整的业务潜力,更多关注我们的客户,加强我们的全球团队。让我们关注这些战略重点,这样就能够对设定雄心勃勃的金融目标和汉高的值。
汉高已经有强烈的价值取向的文化,但在此之前它已经表达了十值而言,这并不是众所周知的具体内容我们大部分的员工到世界各地。两位哈佛商学院(Harvard Business School)教授的协助下,在2009年,我们问自己我们要实现我们的目标和策略。真正重要的是什么?符合我们的愿景是“全球品牌和技术的领导者,”然后我们制定五个价值观:客户、人,财务业绩,可持续发展,家族企业。
2010年我们几乎5000年举行研讨会,我个人参与尽可能经常沟通——我们的愿景,价值观和目标,我们所有的员工在全球范围内。这是一个密集的努力确保每一个我们的人民知道旅程把我们和他们能做出什么贡献。典型问题的研讨会包括“我的客户是谁?”、“我能做些什么来把事情做得更好?”
重点:你刚才提到,你几个月来全球旅行现在和解释新企业价值汉高全球员工。这是一种人的路演?
Rorsted:我总是试图把它与我定期访问我们的市场,就像我总是想满足我们的高势在每个国家当我在那里。当然我个人参与明确表示我们是多么严重。但是当然,当谈到我们的价值观,整个领导团队必须以身作则。所以车间总是由直接主管,最后是谁负责实现的措施。与价值”我们把我们的客户我们的中心”,例如,一位高管无法前往美国参加一个研讨会,回来没有看到一个客户。雷电竞到哪下载因为这将发出一个消息给我们的人,毕竟客户不是很重要。
这是简单明了的优势——他们可以测量值。我相信,随着时间的推移,员工满意度和识别与该公司将增长,因为每个人都清楚我们是谁和我们想要的。
重点:通常有一个大的距离之间的桥梁制定一套价值观和实现企业文化这是一个活跃的表达这些值。沿着这条道路你进步了多少?
Rorsted:我相信我们已经有了一个真正的突破。它确实帮助我们坚持从一开始。我们明确表示,我们的价值观是很重要的,我们要采取相应的行动。当我们设定一个保证金2012年14%的目标,这不仅是一个模糊的愿望——我们想实现它。
这也意味着我们不得不采取一些重大决策,起初不受欢迎,但员工认可我们的决心。保持一致——甚至可以预测我们的决心帮助我们建立信任的领导团队在整个组织。
重点:不持续的进化改变,你现在一直在追求三年很多强调该公司及其员工?
Rorsted:我个人认为,你只能成功从长远来看,如果你一直问自己可以做的更好,可能仍然是隐藏的。我们周围的世界是没有得到任何容易——恰恰相反,事实上。我们看到更多的波动,必须不断适应。但我们保持通信尽可能透明而清晰,和每个人都知道我们的策略及损毁我们的目标。此外,我确信如果我告诉我们的经理明天没有变化会发生在德国汉高在接下来的三年,没有人会相信我。适应不断的变化,我们知道我们必须保持越来越好。我们当前的目标扩大到2012年底,我们已经开始思考接下来的时期。
重点:听你改变的过程似乎很直观和简单。为什么其他公司还没有成功呢?为什么内在好方法迅速陷入困境?
Rorsted:可能有许多原因。一个明显的优势在汉高是一流的,我们享受高主管监督机构从一开始就参与了我们的决策和完全支持的变化过程。作为一个家族企业它是我们企业文化的一部分来思考和行动的利益我们的长期成功。这也给了我们勇气去坚持我们的目标,即便事情变得艰难的决定。高管也是人在困难的情况下,他们也会开始寻找好的借口为什么行不通的目前。但是我们住公司,不让自己出轨的障碍。
重点:你怎么能确定你已经做出了正确的决定呢?
Rorsted:最重要的是明确制定长期的路径。作为一个公司,我们想去哪里?在哪里我们看到了自己在五年或者十年?我们要怎么定位呢?我认为有必要从一个相对明确的目的地,和工作一步一步。那么你的员工也会跟随你。获胜小组的大多数人想玩,想要个人成功,但他们也想有一定量的支持。在我加入汉高之前,有人告诉我并没有太多的变化。没有这种情况。我们能够实现我们出发所做的一切。
重点:对你个人而言至关重要值是什么?
Rorsted:我相信这是重要的是透明的和一致的。我试着建立明确的游戏规则。我们的人民对我很重要,我希望他们认识到这一点。此外,我尽量不推卸责任当事情不顺利,但承担自己的责任。我相信我的优点之一是,我从来没有寻求安全。我不感兴趣。我喜欢赢,但我从来没有尝试去发挥它的安全。我不想被视为管理员,但作为一个建筑师。我觉得这种心态是成功的关键。
重点:这种开明的方法是从哪里来的?
Rorsted:它是我成长的方式。我的父亲是一位经济学教授和珍贵的知识自由高于一切。保持独立,他拒绝了私营部门的利润丰厚的工作机会。他总是希望能够自由地说出自己的想法,而不是义务支付他的工资调整他的想法。这是一个关键的影响。另一个是我的职业生涯早期在美国的高科技产业在一些全新的正在成形。你可以尝试任何事情,考验你的勇气,出现作为壮观的令人难以置信的成功或失败。从零到英雄,回来——这是所有可能在眨眼之间。这给我上了一课:如果你只是管理,你沉;如果你积极的作用在塑造的事情,你有最好的生存的机会。
重点:你今天面临的最大挑战是什么?
Rorsted:我投入我的大部分时间和思想我们是否有我们需要的经理——不只是今天,但在未来10到15年。每次我从长出差回来我问自己如果我们有正确的团队在该地区。不是因为这个季度,很快就会结束。但是,例如,如果中国是我们的一个2015年三个最重要的全球市场,我们在地面上的人能把事情做好吗?我认为这是最重要的挑战。我们已经有很好的人,但是我们要不断提高要求,在未来,因为我们确实必须。我们不能停留在我们的荣誉。
重点:换句话说,它总是有点高,有点进一步。你如何使你的员工成功,或你如何找到人可以毫不费力地飞跃?
Rorsted:我相信我们有一个最好的评价系统。近年来我们自己开发的,它为所有经理创建透明。个别员工目前在哪里站在性能方面,和我们看到自己的潜力在哪里?这是基础,我们与全世界9000名经理人的行为过程。然后我们有一个全方位的人力资源开发工具,可以应用根据个人的潜在候选人。我们的指导原则是公平的对待每个人,但并不是每个人都是一样的。我们所有的员工个人和我们必须始终牢记这一点。我们完全透明,人们对他们的立场。我们指出,例如,任何人都可以去哈佛大学,如果他们是最顶尖的成功者,但首先他们必须达到这一水平。此外,整个德国汉高管理委员会知道我们前300或400人个人,知道在这个世界上他们是工作。 This enables us to keep things manageable and personal despite the size of the company. If you don’t do that, you can’t do anything for your employees’ professional development or give them useful feedback.
当然,管理委员会成员不能承担主管的角色,但我们确实需要一个可见的存在我们的管理人才和证明我们的价值。也是非常重要的,任何个人的承诺我们做关于职业或其他的职业发展机会。作为一个领导者,当你承诺的东西,你必须坚持下去。
重点:其他公司决策者喜欢谈论策略,创新,强大的品牌。有趣的是,你正在谈论的人。
Rorsted:当然我也讲策略,金融,和我们的品牌——这些东西最多的我的工作。但当我们提高每个季度,主要是有更好的员工。
重点:你的47000名左右的员工,超过80%的德国以外的工作。这使得德国汉高最面向国际公司与德国的根源。多样性必须在公司扮演着重要的角色。你今天看到德国汉高在这方面,正在逼近,什么挑战?
Rorsted:多元化管理是我们的议程的顶端的一个问题。我们的管理团队已经非常国际化,但是我看到显然需要改进其他的水平。我们现在大约42%的销售额增长地区。所以我们必须放置一个高优先级的经理的招聘和职业发展来自俄罗斯,中东,和亚洲。
和我有相似的看法关于女性在管理职位。在汉高30%的我们的经理已经女性。这使我们领先于大多数公司在德国,但高层管理水平我们并不比其他公司。还有很多需要改进的地方。
重点:你觉得一个强制性配额管理——女性激烈争论的话题在德国吗?
Rorsted:面临的挑战是没有配额,但解决潜在的问题。一旦他们已经解决,配额变得无用。我们需要帮助更多的女性发展为管理职位所需的技能。如果内部流程不一致,如果我们不提供我们的年轻人正确的发展机会不管他们的性别,然后配额不会解决这个问题。另一方面,我欢迎公众辩论——它终于带来了这方面的一些进展。
雷电竞到哪下载然而,我们需要的是结构提供更大的灵活性来我们的男性和女性员工,例如允许他们在家工作。我们需要可靠的育儿方案允许父母双方工作同时,如果他们这么选择的话。此外,我相信“见面”,仍然盛行的文化在德国已经过时了。公司需要根据员工做出文化转向测量性能输出,没有时间在办公室。
重点:专门负责职业后,42岁的你决定改变行业。你的理由是什么?
Rorsted:主要是智力挑战成功的在一个部门的,我只有一个基本的掌握。如果我失败了我总能回到熟悉的地面,毕竟。但也有这样一个事实:我发现德国汉高迷人的作为一个公司。
重点:你清楚地考虑失败的可能性,当你考虑候选人今天,你也看看他们如何处理挫折失败或个人在职业生涯?
Rorsted:我相信人总是坚持安全和熟悉的领土通常不知道如何应对当会变得非常艰难。所以我们不需要谈论的失败,但是我认为人们学习情况不按照计划的一切。在我看来,一个人从来没有失败或犯了一个错误可能从来没有采取足够的风险。每个商业决策都包含一个元素的风险。我确保我的员工也亲身经历了困难时期。
重点:你只是说,这是一个把你带到德国汉高的智力挑战。你期待什么挑战在未来几年?
Rorsted:德国汉高更好。我们已经完成了一个伟大的交易,但是我们的目标是更高。
在杜塞尔多夫与Kasper Rorsted玛蒂娜一致(与亿康先达以前,2001 - 2014)迈克尔·迈耶亿康先达。
Kasper Rorsted
Kasper Rorsted,出生在奥尔胡斯,丹麦在1962年推出了他的职业生涯在IT行业在完成他在哥本哈根国际商学院的MBA。他举行了一系列管理职位在甲骨文和数字设备公司(12月),以及在康柏,他领导公司的欧洲业务从2001年开始。他保留这个职位后康柏惠普(HP)的收购。令人惊讶的突破是在2004年,当时惠普首席执行官卡莉•菲奥莉娜(Carly Fiorina)自己在巨大的压力下,解雇了他通过电话在一个家庭假期。
中断后的几个月,4月1日2005年Rorsted加入汉高的管理委员会,杜塞尔多夫。2008年乌尔里希雷纳退休计划时,Rorsted走进他的鞋,被任命为首席执行官。汉高全球活跃在三个业务领域:洗衣和家庭护理、美容及个人护理和胶粘剂技术。等知名品牌的同时,施瓦茨科普夫,乐泰,公司的定位是全球市场的领导者。2011年德国汉高报道156亿和超过20亿的息税前利润-销售公司历史上最高的。公司积极在全球范围内,目前雇佣了大约47000人。
Kasper Rorsted已婚,育有四个孩子。他跑步和打网球在形状和是一个热情的滑雪者。他年轻时是一个丹麦的初级手球国家队的成员。此外,他是一个自称是足球队球迷的拜仁慕尼黑。
