航空公司的下一次低迷——如何生存
得益于健康的载客率、低油价和运力纪律，航空公司的利润正在飙升。但未来还会有另一场衰退，航空公司现在必须做好准备——在数字化转型方面发挥引领作用，并扩大未来的人才储备。
航空业近来一直在印钞票。随着载客量的增加，燃料价格的下降，以及运力纪律的普遍控制，北美航空公司在2016年又取得了360亿美元的EBIT利润。尽管票价一直在下降，国际航空运输协会仍预计2017年息税前利润接近300亿美元。
对于一个盈利能力几十年来一直受到质疑的行业来说，这已经很不错了:
“经济衰退是你不得不勒紧裤腰带的时候;抑郁是你没有腰带可以勒紧的时候。当你失去了你的裤子——你在航空公司做生意。”亚当·汤姆森爵士，英国加里多尼亚公司创始人，1984年
“投资航空的人是世界上最大的傻瓜。”大卫·尼尔曼，在创纪录地筹集了1.28亿美元创办新航空公司(后来成为捷蓝航空公司的工作名称)后，商业周刊，1999年
“事实上，如果当时有一个有远见的资本家在基蒂霍克，他会帮他的继任者一个大忙，击落奥维尔。”沃伦·巴菲特，致伯克希尔·哈撒韦股东的年度信，2008年
现实情况是，尽管过去几年利润创纪录，但航空业确实是一项糟糕的长期投资。一个2013麦肯锡的研究国际航空运输协会的调查发现，航空公司在1993年至2013年间从未返还过资本成本。同一项研究还发现，在40多年的时间里，航空公司的ROIC几乎落后于其他所有行业。
航空业历史盈利能力(或缺乏盈利能力)的结构性驱动因素已被广泛研究。虽然航空公司专注于快速、短期的解决方案(例如，收取燃油附加费以抵消100美元一桶的油价)，但如何有效地让航空公司高管为下一个不可避免的衰退做好准备，这一更大的问题在很大程度上尚未得到解决。对于许多航空公司来说，2001年至2009年的上一次经济衰退充满挑战，但如今的高管们几乎肯定不会那么“轻松”，原因有三:
- 美国航空公司的养老金已经没有了-虽然每家进入第11章的美国航空公司都有独特的情况，但几乎每家航空公司都利用破产保护来削减或重新谈判一些最高的遗留成本:养老金。这使得每家航空公司在破产后都比以前更加精简。这一次吗?没有巨额的养老金负债可以得到救济。
- 美国的并购狂热已经结束，欧洲的并购也没那么容易-在过去10年里，几乎所有美国航空公司都至少与一家航空公司合并。美国目前只剩下三到四家规模可观的全球航空公司(美国航空、联合航空、达美航空、西南航空)，以及几家规模较小的航空公司。当然，可能还会有一轮规模较小的收购。然而，除非美国司法部(Department of Justice)的政策发生重大转变，否则根本就没有什么能产生巨大协同效应的大交易了。在欧洲，有英国脱欧的背景，这将面临其自身的监管影响，并可能激发政客们维持国家航空公司的愿望(不仅是出于民族自豪感，也是出于国家经济的考虑)。因此，尽管从技术上讲，整个欧洲可能会有更多的收购，但该行业的并购绝非易事。亚洲航空公司仍在评估该地区正在经历的扩张的长期前景。
- 替代性的收入/成本节约已经被利用-由于航空公司在上次经济衰退期间四处寻找收入来源，他们创造了从行李费到改装费再到座位分配等新的辅助产品。他们利用技术和设计来降低成本，例如，大幅减轻飞机重量。从大多数标准来看，辅助设备和成本削减都取得了巨大的成功，每年为公司带来数十亿美元的收入和成本削减。除了超低成本航空公司(ulcc)，其他航空公司仍未收取一些费用(例如，收取水费、随身行李费、机场检票费)，也许当航空公司的周期再次恢复时，这些费用将会出现。然而，很难想象运营商再次复制辅助设备的成功——剩下的空间已经不多了。
尽管面临这些挑战，但航空公司高管们确实可以(在我们看来，也必须)动用一些手段，为下一次经济低迷做准备。
- 引领数字化转型:正如亿康先达近年来一直强调的那样，“在一个消费者在公共论坛上发推抱怨、在网上购物和在商业街购物一样多、在Facebook和Instagram上表达品牌偏好的世界里，卓越的数字技术对商业成功至关重要。未能在核心业务中接受数字创新的企业将很快落后。面向消费者的公司、政府和B2B运营商都深受影响……在这种环境下，传统公司必须抓住挑战，使他们的组织真正精通数字……即使是非常成功的全球企业也需要采取大胆的步骤来发展战略，在多渠道环境中脱颖而出，并提供引人注目的数字体验。”
总之，数字化既创造了新的机遇，也带来了新的挑战。航空公司也是如此，航空公司必须适应: - 把客户带到商业战略的中心:现在有了新的乘客，为了满足他们的需求，航空公司需要定义和阐明一个更清晰的以客户为中心的战略。为了产生和提升真正的品牌价值，有必要将线上和线下的客户体验紧密结合起来。据WNS的市场调查数据显示，如今近75%的机票是在网上购买的。一方面，电子商务和自动化(如在线值机)增加了航空旅行的便利性。另一方面，通过移动设备与客户的互动需要在产品方面进行投资。
- 通过大数据开启下一个收入流-这种互动，反过来，打开了额外收入流的可能性。航空公司获取了大量关于客户的信息，从传统的(人们何时乘坐飞机)到更有趣的(搜索历史和位置数据)，再到特殊的(来自联合品牌信用卡的消费数据)，再到真正独特的(愿意以不同价格支付)。使用这些数据的可能性几乎是无限的，对于释放额外的收入潜力至关重要。然而，我们与全球航空公司合作的丰富经验表明，几乎没有航空公司将这些数据点连接在一起，更不用说分析、解释和利用它们了。数据保存在部门竖井中，由声称遗留系统无法连接的声明“保护”。这几乎总是不真实的;只是创建链接很困难。那些投入大量时间和金钱来揭示隐藏在数据中的洞见的航空公司，将在未来几年创造真正的竞争优势。这些额外的收入可能决定利润还是破产。这可能还需要新的或重新定义的角色:例如任命一位首席数字官来领导这一努力。
答案在于领导力
数字化转型正在将企业推向极限，不仅在航空业，而且在所有行业都是如此。主要挑战之一是如何从僵化的等级结构过渡到当今所需要的灵活、创新的形式。然而，许多运营商目前缺乏踏上这段旅程所需的内部人才，这就导致我们需要以下两个人才:
- 更广泛地寻找人才-更广泛的商业世界应该感谢航空公司的几十项创新，从动态定价到忠诚计划(AAdvantage)的出现。然而，在过去几十年里，从科技到零售，其他行业的创新速度要快得多。为什么?领先的公司已经意识到，来自其他领域的人才可以带来真正的价值。零售商已经聘请酒店高管来帮助重塑客户体验。医疗保健提供商已经从科技界请来了高级领导人，以帮助向数字化转型。
相反，许多航空公司坚持认为，只有在航空公司(特别是在特定的航空公司)长大的人才能理解业务的复杂性和细微差别。这可能适用于特定运营角色的子集，但其他许多角色将受益于更广泛的经验(例如，客户体验，数字，分析)以及思维和视角的多样性。亿康先达2016年的开创性作品研究，我们调查了73家国际航空公司的近1300名高管，这些航空公司的客运量约占航空公司客运量的80%。分析表明，多元化程度较高(包括不同的职业背景、性别、种族等)的航空公司表现优于“同质化”的航空公司。为了蓬勃发展，高管们明智的做法是为他们的组织注入更多的多样性，包括来自非传统背景的人才，以刺激创新。 - 从现在开始培养未来的领导者和未来-几十年来，周期性行业在潮流转向或反向时都表现出了固有的问题。在经济形势好的时候，他们往往会过度招聘和填充员工队伍;当经济形势发生变化时，他们会大幅削减人才基础。这将在未来几年带来真正的问题;例如，由于上世纪80年代能源行业招聘人数接近于零，在考虑接班的高管中，一直存在的“短板凳”已成为他们的口头语。至关重要的是，航空公司要利用这段有利可图的时间来发现并开始培养下一代高潜力的领导者。在未来几年里，在一个更加不稳定的环境下，你将不得不做出艰难的决定，了解你的替补阵容的潜力将有助于做出明智的决定。
突破性思维将洞察力应用于潜力
潜力描述了在规模和范围(复杂性)上成功担任更大领导角色的能力，以及这样做的速度。性格和动机突出了一个人的潜力。亿康先达(Egon Zehnder)创建的框架包含四个特征，如果进行适当评估，可以预测执行能力的发展和发展速度:好奇心、洞察力、参与和决心。
航空业要想按照变革所需的速度重新注入人才，就必须投资于早期发现潜力，并培养那些能发挥潜力的人。现在行动是关键。面对这些挑战的航空公司高管可以振作起来，他们并不落后:只有少数航空公司开始取得重大进展。历史模式表明，下一次经济低迷即将来临，航空公司需要做好人力储备，为即将到来的不景气做好准备。好消息是，航空公司拥有不止一项有价值的资产——为了获得这些资产的真正价值，航空公司需要超越总部的局限，同时投资于他们的人才，以实现真正的创新，并为持续成功定位自己。
