一个好的团队所取得的成就要比其各部分的总和多;相比之下，在一个糟糕的团队中，人才可能会被浪费掉。如果公司想要应对当今世界面临的各种各样的挑战，就需要各个层次的优秀团队。团队效率评估带来了一种新的方法，可以用来识别团队工作方式中的弱点，并使所有团队与组织的目标保持一致。
几十年来，学院式的管理风格一直是许多管理团队的标志性特征，但就在不久之前，这种风格被广泛认为是无可救药的过时——太慢，反应不够，与共识一致的平庸结合在一起。在许多方面，这种批评是有道理的，因为在大多数情况下，管理团队的组建方式缺乏必要的严谨性。然而，近年来，这方面发生了很大的变化。由专业人员支持的寻找行政人员来填补行政职位，以及利用管理评价来比较候选人的能力情况与要求严格的管理职位的要求，这些都是现已确定的程序。越来越多的公司也开始招聘和培养他们的顶级人才，作为更广泛的人才管理战略的一部分，专注于组织的长期目标。
传统的学院式方法可能不再完全适用，但有一个经久不衰的特点:关注领导作为一个团队的表现。当今企业所面临的复杂环境恰恰需要一定程度的反应能力、速度、质量和持续的适应能力，这是即使是最有抱负的高管也无法单独实现的。当前的危机迫使许多公司重组，甚至从根本上重新定义他们的商业模式，从而成倍地增加了这些压力。
当今公司面临的众多任务，只有一个结构完善、高度合格的管理团队才能有效地完成，即使在极端压力下，也能成功地工作，而不忽视其长期目标。这就提出了如何在系统的基础上评估和改进管理团队的整体绩效的问题。
事实是，组织中的许多团队不能有效地运作。在许多情况下，他们说得太多，做得太少;只盯着自己的脑袋思考，只关注团队本身，就会阻碍外部的想法或内部的批评声音。有时——确切地说，在困难的情况下——团队会完全分崩离析。众所周知，愤世嫉俗者坚持认为，“团队合作”实际上不过是推卸责任的一种委婉说法。
糟糕的团队表现总是一个问题，但当它发生在一个组织的高层，特别是当公司正在经历困难时期，后果尤其可怕。因此，需要新的评估指标，不仅要发现弱点并及时纠正它们，而且——最重要的是——还要优化团队绩效，并使其与组织的战略目标有效地保持一致。
下一代人才管理
几十年来，组织专家们一直在研究好球队和坏球队的区别——例如，试图解释是什么让巴塞罗那俱乐部几乎不可战胜，而他们的死敌皇家马德里——在球员的素质和水平上绝不逊色——最近几乎没有赢过任何东西。
同样地，在我们的咨询工作中，我们经常观察到一些团队，尽管拥有高于平均水平的管理人员，却未能充分发挥他们的潜力。这是什么原因呢?是什么让一个好的团队比它各自成员的总和还要多，而一个糟糕的团队却比这少得多?为了找到答案，我们需要把内部人才管理带到下一个阶段，或者更准确地说:将关注的焦点从个人人才的素质扩大到整个管理团队的绩效。
为了寻找这些问题的答案，特别是在危机时期以及危机后快速、成功的恢复过程中，有效管理团队的重要性，亿康先达开发了一种新的诊断工具——团队有效性评估(TER)。它的目的是优化公司现有团队的结构、流程和行为，或者找到创建新团队的最佳经理组合。因此，团队效率评估为前沿人才管理提供了一个全面方法的新元素。
TER揭示了一个特定团队的优势和劣势。它使集体和个人的长处和短处都具有透明度。
它使个体行为模式和团队成员之间的交互可见，使团队领导对动态有一个清晰的概述。这使他们能够确定性能不佳的原因并试图解决它们。
TER还显示出一个小组非常适合的任务类型，以及为了实现其特定目标需要改进的地方。
有效团队合作的六个维度
在开发这个新方法的过程中，我们研究了大约150个学术来源，集中在十个左右团队相关问题的主要思想流派。根据研究结果，以及从我们自己的咨询工作中获得的对组织实践的深入理解，我们确定了驱动团队效率的六个关键因素。它们是:
- 平衡:这指的是团队中技能和观点的多样性，以及如何积极利用这些来实现目标。
- 一致性:这是每个团队成员对团队目标的清楚程度，以及团队如何适应更广泛的组织环境;以及所有成员共同致力于这一目标的程度。
- 韧性评估的是一个团队应对极端内部和外部压力的能力，以及在困难条件下成功工作的能力。
- 能量衡量的是团队在创造和保持高水平的自我产生的活力、野心和主动性方面的成功程度。
- 开放性指的是团队对来自其环境的想法和接触的开放性。这既包括其自身组织的其余部分，也包括更广泛的业务设置。
- 效率是指团队为了达到预期的结果而使用资源和时间的有效性。
对于这些维度，TER的目标是建立团队的心态和行为。如果特定维度开发不足，则会导致某种功能障碍，这可能会影响整体性能。例如，在效率和一致性方面表现不佳的团队通常就像“辩论俱乐部”，他们陷入无休止的讨论而没有达成决定。缺乏开放性和平衡性，是那些以封闭的“部落”方式行事的群体的特征——冒着让新的市场发展完全与他们擦肩而过的风险。这样的结果最初可能看起来并不那么令人惊讶，但在大多数情况下，参与者根本没有意识到自己的行为。只有通过TER的分析和随后的讨论，这些问题才会暴露出来，然后才能公开加以解决，这是在某些方面进行改进的第一步。
当然，公司没有必要在他们所面临的每种情况下都平等地开发所有这些方面。团队面临的实际任务和/或团队的目标是这里的决定性因素。例如，在一个转型的情况下，管理团队需要在弹性、效率和一致性方面得分特别高:他们需要能够非常有效地处理反对意见，并在短时间内以优化的、有目标的方式利用可用的资源。相比之下，在动态成长阶段，团队尤其需要能量和一致性，以便不仅在团队本身，而且在整个组织内保持方向和势头。
它在实践中是如何运作的
例如，一家主要电信供应商的新任首席财务官使用了一个TER来装备他的管理团队，以应对一场重大危机。该小组由直接向首席财务官汇报的14名高管组成。一段时间以来，该组织一直在与重大的财政问题作斗争。首席财务官本人接手的是一个臃肿、低效、疲惫的组织，该组织在前几年只专注于一系列的人事调整。现在的问题是如何有效地推动战略伙伴关系的发展，提高整体工作效率。TER的目的是揭示哪些未被确认的团队相关问题阻碍了这一过程。
结果，团队有效性评估揭示了效率和开放性的弱点。由于过度分析，决策经常被拖延;来自其他部门同事的想法和与组织其他部门的必要协调没有以任何一致的、系统的方式进行。团队成员甚至对整体策略都不够清楚，导致频繁的讨论和误解。团队太容易被细节分散注意力。然而，其他维度提供了良好的工作基础:团队显然决心齐心协力解决他们面临的挑战。他们都积极地相互支持，充分利用彼此的长处——除了有一只独狼反复破坏团队的工作。在这种情况下，在额外的管理评估的支持下，第一步是改变团队的结构——搅局者离开了团队，两个责任领域被合并，一些角色被重新分配，整个核心团队从14人减少到10人。三位经理的个人履历显示他们是变革的有效推动者，他们被指定为一个特别小组，负责在财务部门内外实施必要的变革。这位首席财务官自己也意识到，他将不得不在与高管团队打交道时采取一种亲力亲为的角色，而此前他在与高管团队打交道时更多采用的是咨询和指导风格。
团体和个人评价
每个测试都从团队成员对自己和团队整体的系统评估开始。这些评估有助于形成关于团队动态、氛围、典型模式、内部子团队和弱点的初步假设。然后对所有团队成员进行深入的个人访谈，对这些领域进行彻底调查，以便在团队效率的六个维度中，对团队的结构、流程、动态和关系进行详细的描述。
研究结果汇总在团队报告中，该报告分析了团队在theTER的六个维度中的每个维度的优势和劣势。最重要的元素是将小组的结果反馈给团队领导和整个团队。与参与的每个人详细讨论结果，为团队提供建议的行动。此外，每个小组成员都可以收到个人反馈，强调他或她作为团队成员的个人优点和缺点。总的来说，一个TER项目通常需要5到10周的时间来实现。
另一位客户是一家中型能源集团的首席执行官。他和他的高级领导团队——由13名高管组成——选择了技术革新小组，以帮助团队在开始实施新战略时专注于正确的行为，并寻求建立新的组织结构和更注重绩效的文化。首席执行官和他的领导团队想要找出阻碍他们效率的根深蒂固的行为模式。
由于多年的成功，这家公司形成了一种普遍的竖井心态。执行团队更喜欢独立工作，每个人都专注于自己的责任领域，而不是作为一个团队。决策没有公开讨论，也没有集体达成一致——它们往往是单独做出的，或在幕后进行协商，导致在日益具有挑战性的市场环境中出现了一些误判。重叠的责任领域没有得到解决，缺乏一致性阻碍了实现理想的业绩文化。此外，几乎没有任何高管有在其他公司工作的经验。TER非常明确地强调了这些困难，指出了平衡和弹性方面的重大弱点。此外，尽管新CEO从一开始就投入大量精力在外部沟通他的愿景和新战略，但他未能在内部保持这种明确的战略重点。
教练是关键
一旦做出了诊断，必要的措施通常是直接的，团队在小组讨论中很容易确定。在与首席执行官的一次会议和随后与整个董事会为期两天的研讨会上，我们支持制定一项行动计划，使团队走上正确的道路。起点明显更清晰，CEO就战略进行了更积极的内部沟通，并在该领域进行了包括整个管理团队在内的定期小组审查。首席执行官还决定让两位董事会成员互换职责。除了在业务协作方面进行一系列改进外，领导团队还成立了专门处理特定问题的委员会，目的是改善各部门之间的协调——例如，包括一个投资委员会和一个“市场委员会”。
这说明了TER如何让公司洞察其关键团队的动态，为根据组织的战略目标有针对性地提高团队绩效奠定基础。每个团队成员都会收到关于他们在团队中角色的有用反馈，并了解他们的个人优势和可以改进的地方。此外，te不仅仅是为执行团队设计的:任何拥有共同目标的团队都可以从这种资源中受益。
最后但并非最不重要的是，TER让团队领导详细了解他或她的个人领导风格，以及这种风格如何深刻地影响团队的活力和绩效。团队领导者也许能学到最多的东西——关于他们的团队和他们自己。因为这也是我们从经验中学到的:就像足球队的教练一样，队长是提高效率道路上最强大的驱动力——这对我们这些足球迷来说并不奇怪。
作者
伊莱恩紫杉是亿康先达新加坡办事处的顾问。她是领导力战略服务、战略重组和消费者实践部门的一员，她领导的团队制定了《团队有效性评估》。
利奥·j·巴斯总部设在慕尼黑办公室，负责领导战略服务实践的德国活动，为客户提供全面领导战略的发展建议。他还关注工业品领域。
插图:Julian opie
