在过去的二十年里，全球内部中心(gic)经历了巨大的发展，其价值主张日益从成本套利转向人才和技能套利。因此，gis——直到最近还被称为“专属中心”——现在正在推动企业的流程和生产力改进，创造分析等新功能，并引领跨职能协同。事实上，一些跨国公司走得更远，将基于GICs创新的新产品和服务推向市场。
随着政府管理公司不仅能够削减成本和提高效率，而且还能够为战略能力和创收做出贡献，这些实体正在达到一个关键的拐点。有远见的公司正在认识到gic的价值，在制定更广泛的运营或技术战略时给予他们一个席位，并在塑造和管理全球运营平台方面给予他们更大程度的所有权。这无疑是一项重大的发展——十年前几乎无法想象——但我们不认为这是旅程的终点。为了完全实现GIC对组织全球运营能力的贡献，有必要将GIC完全整合到企业价值链中。GIC现在必须将自己视为组织如何向客户交付价值的核心部分，而不仅仅是一个运营引擎。这种转变将需要GIC的报告线和流程流与组织的其他功能和业务之间更紧密的联系，以及在领导层层面进行有意义和高影响力的整合。雷竞技下载官方版
然而，这一举措对成功的GIC领导人所需要承担的责任和能力具有根本性的影响。运营和员工数量管理将不再是绩效的基准:当政府管理公司完全成为战略参与者时，管理成本、质量和生产率就变成了基本的卫生标准。在这个新环境中，GICs将对有形的业务成果和指标承担更多责任和所有权。这将大大扩大他们在本组织内的责任范围和影响力。
更高的期望和机会
对于未来的GIC领导人来说，要满足这些更高的期望，就需要拓宽视野和经验，远远超出一般人的理解。如今，帮助GIC领导人“获得战略视角”或“看到大局”，通常意味着创造借调到总部的机会，建立跨境报告渠道，或找到其他途径，让他们了解公司的所有产品和服务。但这还不够。未来，GIC将不得不像所有行业的母公司一样，做出史诗般的转变，以客户为中心。这种转变要求企业必须解决企业存在的核心问题，企业所支持的品牌和客户主张，以及推动企业全球化的文化和价值观。
碰巧，GIC的领导人在提供这些问题的见解方面具有独特的地位。他们坐在公司“引擎室”的控制室里，对企业价值链的几乎所有环节都拥有无与伦比的访问权限。从这个有利的角度来看，他们可以开始回答一些问题，这些问题对于将GIC功能与组织向更有竞争力和更有效的业务模型的更大演变保持一致至关重要:
- GIC能做些什么来帮助支持该公司的战略?
- 在向最终客户或消费者传达公司的品牌承诺时，GIC如何做出更积极的反应?
- GIC如何确保正确地平衡企业风险与运营和产品创新?
- 公司拥有哪些运营和技术资产可以部署到新的市场?
- GIC如何在公司流程的整个价值链上建立差异化?
进行下一个(c级)步骤
当然，这些不是后台经理所关心的问题，而是具有多维商业取向的当代企业领导者所关心的问题。在这种情况下，将GIC领导层设想为培养企业CXO人才的另一个渠道，只是一步之遥。GIC领导人正在应对和解决的战略和运营挑战的广度，以及他们与公司运营基础的接近，将为他们在全球实体中担任更广泛和更具战略性的CXO角色做好准备。
希望发现和培养能够应对该职位新挑战(并成为可靠的CXO竞争者)的GIC领导者的组织不能让这个过程碰运气;相反，他们必须重新考虑与该职位相关的招聘和发展战略，首先要从根本上修改该职位的能力概况开始。
拥有正确的能力简介对于评估候选人的领导能力至关重要。但是，仅根据能力来评估候选人有一个关键的盲点:它假定未来将与现在大致相同，因为能力无法提供基准指导，以衡量一个人将如何应对商业模式、经济状况、机遇和挑战的巨大变化——这正是组织领导人今天所处的环境。因此，一个有合适的能力和表现自己的人可能会在巨大变化时期被要求领导时犹豫不决。同样地，过分依赖能力会导致组织忽略那些今天看起来准备不足，但通过正确的指导，可以成长为该角色的候选人。
亿康先达(Egon Zehnder)对数千名高管的评估进行了分析，我们发现，那些在波动性、复杂性、不确定性和模糊性面前表现出色的人，都有四个共同的特征，我们统称这些特征为潜力。潜力的四个要素是:
规划前进的道路
对候选人的能力和潜力进行基准测试，提供了一个框架，不仅可以确定未来的GIC领导人，还可以确定有能力在全球组织中晋升至最高管理层的GIC领导人。考虑到这一点，组织可以通过提出以下四个诊断性问题来评估其当前的GIC人才管理策略:
1.目前GIC领导团队的能力如何?
2.与其他内部CXO候选人和外部基准相比如何?
3.要想让GIC领导人成为有前途的高管候选人，必须弥补哪些差距?
4.什么样的程序和流程将帮助他们实现这一目标?
由于其较高的战略地位，GIC拥有所有天生的要求，可以为自己和组织的CXO管道培养潜在的丰富领导人才。致力于必要的投资——识别、留住和培养这些人才，并为他们的繁荣和成长创造必要的结构性环境——将为面向未来的企业带来日益显著的投资回报。
