跳出思维定势:未来潜力胜过过去表现
在当今这个创新和转型的时代，领导工业企业的人才竞争是如此激烈，以至于人们很容易忘记，几十年来，人才一直被认为是组织成功的核心。在20世纪80年代，杰克·韦尔奇宣称自己是“世界上收入最高的人力资源主管”，因为他对招聘、评估和发展的重视。他制定了广泛的轮岗计划和九箱评估模型，这是一个可以从波士顿复制到北京的评估系统(包括他严厉但看似有效的规定，即每年淘汰底层10%的劳动力)。
通过深入了解业务的不同部分进行开发仍然是一个黄金标准，但“九盒”评估模型有一个致命的弱点，在今天的环境中，它的破坏性越来越大。该模型旨在根据两个变量来评估人员:绩效和潜力。但是，虽然指标通常提供了对绩效的客观衡量，但对潜力的衡量却留给了评估者的主观判断——结果往往是，表现出高绩效的人被认为也有很高的未来发展潜力。
枪战中的一把刀
当“九箱”模式首次被采用时，亚洲正日益标榜自己是制造商和出口商，全球化的开始迫使发达国家认识到新的竞争对手和新的商业规则;但“以更低的价格生产更好的产品”的战略使命基本保持不变。正因为如此，假设某人未来的表现与他们以前的记录相符是一个相当安全的赌注。组织需要稳定的、增量的收益，九盒模型的结构是为了确定谁将交付。
但在今天，增量收益就像是枪战中的一把刀。想想汽车和移动出行领域的剧变吧。千禧一代在拼车和全球变暖的时代质疑汽车所有权;苹果和苹果等科技公司正在竞相开发联网汽车，而特斯拉正在颠覆一个多世纪以来定义汽车的机制。但在一个网格中，九个盒子同样重视表现和潜力——当过去的表现远不如个人应对未来挑战的潜力重要时，这就没有什么意义了。
在许多工业企业，“九盒”模式已经与企业人力资源平台紧密相连。但如果企业想要赢得今天的人才争夺战，就需要一种评估领导潜力的新方法。
这种需求促使我们开发了一种替代方法——一种量化方法，它确定了领导者在不确定、快速变化的环境中适应和发展的四种潜力特征。通过专注于好奇心、洞察力、参与度和决心，我们能够在颠覆性时代找到具有成功DNA的领导者。
方盒子里的圆钉子
最后一个令人惊讶的原因是，九盒评估法已经过时了:这个模型从一开始就不是用来评估人的。它改编自上世纪70年代为通用电气开发的早期框架，以帮助通用电气评估其众多业务中哪些值得进一步投资，哪些应该出售。也许这就是为什么，尽管该模型长期以来一直是人力资源标准，但它从未受到被评估者的喜爱。用不同的方式对企业进行分类或许是有道理的，但有一种更好的方法来预测真正的领导潜力。
