未来的医疗保健领导者必须有所不同
Becker’s Hospital Review(2017年6月)
建设未来卫生系统管理人员
无论《平价医疗法案》(Affordable Care Act)或最近出台的《2017年美国医疗法案》(American Health Care Act of 2017)最终会发生什么，医疗保健领域的颠覆将继续是深远、广泛和不可预测的。尽管行业内所有参与者都做出了前所未有的努力来降低成本和提高质量，但2015年美国的医疗支出达到3.2万亿美元，比前一年增长了5.8%。
随着许多业内最有影响力的领导者退休的临近，美国人的寿命更长了，使用的医疗保健也多得多。根据美国疾病控制与预防中心的数据，自1965年实施医疗保险以来，65岁美国人的平均预期寿命增加了约35%。
故事的另一半是医学科学的爆炸性和昂贵的发展。如今，医疗机构可以为病人做的事情呈指数级增长，而对同一种诊断，公认的医疗标准在成本上可能相差100倍。
卫生系统领导人的新世界
这些变化正从各个方面对大型卫生系统施加压力。因此，领导这些组织所需的技能与以往任何时候都不同，也复杂得多。随着行业整合，卫生系统首席执行官管理着更大、地理上更分散和多样化的企业。如今，医疗保健行业的领导者必须在大量的可能性中配置资金，从固定资产视角转向投资组合视角。他们需要越来越多地与医生集团、保险公司/风险管理公司和众多其他参与者进行收购、合并或结成紧密的商业联盟。
为了实现这些任务并争夺医疗保健消费者，提供商预计将使用数据来预测护理需求和规划护理，并在交付后展示质量和价值。
Ascension公司总裁兼首席执行官安东尼•特西尼表示:“我们在未来领导者身上寻找的一个重要品质是能够适应不确定性，因为这个行业变化太快了。“领导者需要对未来做出预测，并以一种推动员工实现未来的方式与他们沟通。”
生存所需的领导技能
随着医疗保健行业的转型，人才缺口越来越大。许多经验丰富的高管的技能不再适合当前的行业动态。最好的竞争对手正在争先恐后地吸引行业内稀缺的“新模式”领导者，尽可能从行业外招聘人才，并加速培养内部高潜力高管。
“医疗保健领域正在进行一场‘产业革命’。环境、市场和监管现实，以及管理所需的管理工具都被极大地打乱了，”凯撒医疗集团(Kaiser Permanente)前首席执行官兼董事长乔治·霍尔沃森(George Halvorson)说。“未来执行医疗保健领导者的关键属性将是理解和预测变化的能力;如果你有机会，就去推动改变。”
医疗保健领导者可以使用这些模型作为成功的指南。由于竞争转移和放松管制，汽车、消费电子、公用事业和电信行业都经历了重大的动荡。就像医疗保健行业一样，这些行业的赢家都是那些领导者能够改变并适应新的市场现实的企业。
亿康先达与许多世界领先的卫生系统合作，创建了高质量的高管发展和继任规划流程。除了我们自己的专业知识外，我们最近还与一系列顶级卫生系统的行政领导人进行了交谈，了解他们如何培养高潜力人才并制定有效的继任计划。
基于这些对话和研究，我们得出了成功的四个关键要素:
1.ceo必须推动领导力发展和继任。
最高效的ceo利用人力资源和人才管理团队来进行项目开发和流程管理，但他们会亲自负责继任计划。
“作为首席执行官，我负责继任计划。董事会让我负责，我让我的管理团队负责，”乔治•霍尔沃森说。“在军官级别，如果你没有三个明确发展道路上的潜在继任者，你就无法获得年度评估。”
2.CEO的领导力是成功的唯一最强预测因素。
如果没有认真的准备和CEO的持续领导，关键的继任决定可能会暴露出董事会和管理层之间的不协调。此外，高效的首席执行官会投入个人时间指导全组织内具有高潜力的高管，以有意义、可见的方式参与组织的领导力发展计划。
组织必须理解、发展和推广预测领导成功的特征和技能。首席执行官和董事会必须清楚地阐明执行组织战略所需的技能。在最好的组织中，这是一个有限的技能和领导能力列表，这些技能和领导能力是明确定义的，并且被广泛应用。
“我们在内部晋升和外部招聘时使用相同的标准。在理想的情况下，评估在求职者见到招聘经理之前就已经完成了。我们使用心理测量工具，也评估任务方向。这两个维度准确地预测了你在面试中经常看不到的优势和劣势以及成功的潜力，”一个价值50亿美元的卫生系统的首席人力资源官说。
梅奥诊所(Mayo Clinic)的首席人力资源官凯茜•弗雷泽(Cathy Fraser)说:“在我们公司，能力模型没有变，但重点变了。”“在当前环境下，我们更关心商业头脑和外部定位。”
3.需要正式的继任程序。
Ascension公司执行副总裁兼首席人力资源官赫布•瓦里尔表示:“如果你在高管退休前一年开始这个程序，那么这是替换计划，而不是继任计划。”“一年里没有足够的时间把一个人提升到一个新的水平。”
领导机构承诺定期审查(每年一次，偶尔更频繁)，让首席执行官、董事会和主要利益相关者审查和讨论组织的继任管道。这种正式的流程意味着保持职位描述的更新，在评估和反馈方面培训领导者，为主要高管制定发展和审查计划，并根据既定目标衡量发展。
4.成功者大量投资于高潜力人才。
高效的组织会在高潜力员工得到认可后立即将他们纳入发展队列。这些组织在识别这些高管方面创造了一种轻松透明的文化。他们有感知能力，通过他们的继任计划过程来发现重大的人才缺口。这也提醒他们，在关键职位空缺出现之前，他们需要到外面寻找人才。
高潜力人才的发展机会，是根据自身发展需要提供的广度和深度。这些主要是基于角色分配和责任的扩展。“今天，我们设计的系统角色越来越多，医院角色越来越少。在过去的几年里，我们已经进行了几次重组，以建立更广泛的角色，并让医院的高管领导企业项目，”OhioHealth的首席执行官大卫·布洛姆说。“我们需要培养具有战略和医生关系能力的高管。”
最后，高潜力人才应该得到高管的支持和曝光。高层领导通过与他们直接合作解决业务上的关键问题来了解他们和他们的能力。在Mission Health，他们通过创造新的合成职位来解决这个问题
酋长的头衔。总部位于北卡罗来纳州阿什维尔的医疗系统首席执行官罗纳德·保卢斯博士说:“这些职位的范围和职责高于副总裁，有时可能会故意含糊不清。”“它们是专门设计来汇总责任的，为未来的领导者提供学习机会，扮演更大、更复杂、更多样化的角色，为他们的职业生涯的下一阶段做好准备。”
卫生系统领导人现在必须做什么
尽管该行业的独立急症护理部门正在下降，但大型医疗系统越来越多地控制着美国医疗保健服务中最重要、最昂贵的部分。卫生系统拥有许多分散的行业所不具备的资产负债表和资本渠道，在当今市场上获得最多的是卫生系统，但失去的也最多。
成功需要以前所未有的质量和效率管理传统业务。新的服务、重叠部门的知识、数据分析和技术、消费者服务、风险管理和许多其他领域将越来越多地产生额外价值。
成功所需的领导特质已经从忠诚的管理转变为在不确定的环境中明智地承担风险。在这个异常复杂的世界中，卫生系统领导人必须迅速接受做市商的新角色。
故事发表于贝克尔医院评论．
