《经济学人》(The Economist)最近的一篇报道将制造业的数字化称为“第三次工业革命”，并令人信服地指出，软件进步、增材制造、高科技材料和许多其他技术突破将从根本上改变几乎所有东西的制造方式。在机械行业，软件的进步迄今为止只造成了轻微的破坏。当然，机器已经进化了，但很少有人会说它已经被改造了。尽管如此，改造该行业的技术是存在的，而且在很大程度上得到了验证，正等待应用。本文鼓励机械行业高管正视颠覆性变革的潜力，并邀请他们探索他们能做什么，使数字时代的奇妙可能性成为自己公司的竞争优势。
收敛
一些机械公司已经在应用先进技术，取得了很好的效果。例如，随着亚洲公司利用成本和产量优势在全球市场上抢占更多标准化机械产品的重要份额，西方和日本的公司越来越专注于制造“智能”机器、自动化解决方案、复杂的系统和服务，以满足特定客户的需求。此外，许多机械制造商正在大量投资，通过复杂的系统集成来优化他们的全球供应链。然而，就机械公司提供的产品和解决方案而言，软件功能主要是通过嵌入式控制和非网络结构应用的。
新的前沿是融合——从产品和系统概念到开发、制造、维护和服务，机械工程与软件工程(以及电子、计算机、控制和系统设计工程)的全面融合。这事关重大。技术和工程学科的融合产生复杂的新解决方案将日益模糊以前不同行业之间的界限。有效的早期采用者和大胆的新进入者将改写竞争规则，迫使曾经占据主导地位的参与者为生存而挣扎——就像书店和电影制造商在电子书和数码相机时代的挣扎一样。
在庞大的机械行业，融合可能会缓慢展开。许多公司可能不愿意改变。但至少有些人会被作为先行者可能获得的深刻竞争优势所鼓舞。成功利用数字化、增材制造、云计算和其他先进技术的全部潜力的机械公司将能够为客户提供完全定制的解决方案，提供高度差异化的价值。融合也将使一些机械公司进入(甚至创造)利润丰厚的新市场。具体细节无法预测，但随着时间的推移，融合有望大幅扩大机械行业的市场足迹……从创新采购到集成供应链，再到通过各种在线方式吸引客户，包括在制造和服务领域。
机器的领导者们面临的挑战是把不同的元素结合在一起，创造一个全新的实体。不只是传统的机械公司。
当考虑趋同时，障碍和可能性一样大。例如，沉浸在机械文化和思维模式中的传统机械公司将如何利用云计算这种全新的东西?谁将创造性地利用大数据的力量为客户带来商业上强大的新解决方案?谁拥有丰富的知识，使公司的解决方案最适合更大、更复杂的系统，他们将成为其中的一部分?最重要的是，谁将解释所有这些复杂性，以做出合理的战略选择?
基本手段
要成为融合时代的领导者，机械高管必须优化三个基本的、高度相互依存的杠杆:
1 .(专业知识的)多样性工程师很早就倾向于专业化，例如选择机械或软件工程的轨道。因此，对多种工程学科(以及基于云的服务、传感器技术、3D打印等)有深刻理解的人是极其罕见的。由于技术领域的每一部分都在不断变化，没有人能够与所有适用的、有价值的和相关的东西保持同步。这使得多样性势在必行。不是性别或种族的多样性，而是专业知识、经验和观点的多样性。为了充分利用尖端技术，机械管理人员必须建立有凝聚力的、高绩效的组织，有效地融合来自多个学科和背景的多样化人才。
在领导层，一些机械公司在专业知识、经验和观点方面已经比其他公司更加多样化。在它们努力应对跨行业融合的时候，这可能对它们很有帮助。
机械企业可以通过调整评估和培养本部门人才的方式，以及从其他部门吸引顶尖人才，来培养多样性。有几个理由相信，有远见的机械公司将能够吸引更多的技术人才。首先，许多机械公司的技术水平已经相当高，而且正在迅速提高，这应该使它们的吸引力越来越大。一些公司已经证明，他们可以从其他行业吸引顶尖人才，特别是在董事会、首席执行官、首席技术官、首席采购官和首席供应链官等高层。几家机械公司已将自己的未来托付给高管，他们虽然缺乏机械行业的经验，但已被证明具有远见卓识，吸引着伟大的技术人才，以及鼓舞人心的领导者。显然，机械行业的一些企业已经开始在快速变化的世界中展开竞争。
2)文化为了把不同的人才塑造在一起，机械公司必须朝着更开放、协作的文化发展，这种文化本质上重视创造自由、不同的观点和深远的创新，就像他们传统上重视可预测性和规范的符合性一样。这样的文化会是什么样的?没有人能肯定。“机械公司必须变得像高科技公司一样”这样的建议既过于简单化，也远远不够。简单，因为机械公司不能简单地把他们的文化转变成一种源于完全不同的传统的文化。不够，因为机械行业的未来将要求组织能力超过目前任何高科技公司所拥有的能力。
至少，机械公司必须学会如何以更快的速度工作。这在一定程度上意味着，从今天相对严格的组织演变为更自由流动的实体，支持工程、项目管理、制造和服务的并发。机械公司的文化也需要扩大他们的风险承受能力，更容易地接受建设性的错误，并抵制把突破性思维视为不切实际和不现实的冲动。最具适应性的机械公司文化将平衡他们对执行力的传统强调与培养速度和创造力的新要求，培养实现融合所需的多种不同类型的人才，并创造凝聚力，使其共同工作。
这并不是说，从一种主要关注运营效率的文化转变为一种灵活适应、创新和聪明的文化是简单或容易的。要避免(或至少在两种截然不同的文化之间的潜在死亡谷中存活下来，需要远见、勇气和对结果的持续关注——因为公司必须在整个转型过程中继续表现。
对于机械行业的高管们来说，当务之急是衡量自己是否做好了领导世界的准备，而不是像过去那样。
有价值的教训可以从现有的机械公司文化。虽然该行业的大多数公司似乎满足于获得行业平均水平的营业利润，但少数公司的利润率始终接近这一平均水平的两到三倍。为什么?至少部分区别在于他们的野心和胆识。总体而言，该行业长期以来一直认为平均回报率是可以接受的，因此大多数公司几乎没有压力要求更高的回报率。然而，在某些情况下，机械行业的首席执行官(包括一些来自利润率传统上较高的行业的首席执行官)推动他们的公司变得更有抱负，并塑造了远高于行业平均水平的公司文化。简而言之，该行业内部已经存在的业绩差异表明，趋同时代所需的文化变革可以显著提高当前的收益。
随着趋同趋势的展开，业绩文化可能会改变盈利范式。在过去十年中，某些机械公司运用了远见、勇气和纪律，使得他们的营业利润每年增加了一个百分点，尽管历史上出现了一些不利的经济周期，同时在相对成熟、增长缓慢的市场部门取得了相对稳定的销售增长。趋同可能会使销售和盈利的增长差距急剧扩大。具有绩效文化的机械公司(即战略敏捷性和创新领导能力加上强有力的执行纪律)将定位于超越行业同行的市值增长。
3)领导能力领导能力可能被恰当地称为最基本的杠杆，因为机械公司有效地推进到数字时代所需的变化需要从高层开始。
传统上，机械公司一直由优先考虑客户界面、技术卓越、差异化质量和机器和系统生产率稳步增长的高管领导。随着融合颠覆行业，机械公司高管将被迫追求更广泛的目标，并展示更广泛的领导优势。在技术革命中，卓越的操作将不再足够。相反，机械行业的高管们必须精明而有洞察力地决定他们自己的公司将如何在数字时代走在前面。
除了应对许多战略影响外，机械管理人员必须学会越来越宽容那些思维和做事方式不同的人。大多数公司或早或晚都将面临重新设计其组织的挑战，以奖励更多的冒险和创新，更充分地开发内部人才(例如，让他们接触到更多的颠覆、创造和创新过程)，并日益增强人们追求颠覆性创新的能力。这意味着，在某种程度上，由价值观而不是控制来领导——也就是说，把“正确”的行为建立在公司的DNA中，然后后退一步，给有创造力的人他们需要的自由，让他们在工作中快乐和有效。
简而言之，机械高管必须成长为领导者。真正的领导力成长始于意识到目前的现状并不理想，而且在未来可能无法维持下去。这两种情况现在都适用于机械行业的大部分行业。具有前瞻性思维的机械领导团队将以全新的眼光看待自己，在权衡融合的实际影响和后果时将保持好奇和开放的心态。
数字时代的人才战略
没有人能准确地看出正在发展的数字技术将给制造业带来什么变化，但有一点是明确的——颠覆的潜力太大，不容忽视。数字时代已经来临。这需要机械公司高管和董事会的大胆思考。
实际上，这意味着为公司制定一条新的路线。该过程的关键步骤包括:
创造一种紧迫感。认识、研究并阐明公司的战略势在必行。在你面对一个燃烧的平台之前，下定决心去适应。
采用系统思维。数字时代的本质是互联(即机器、服务器、数据、通信网络)。加深全公司的意识，你的解决方案将越来越成为一个更大的谜题的碎片。在宏观系统环境中设计您未来的增值。
让董事会关注未来。增强董事会对数字化可能改变竞争格局的具体方式的理解。积极促进董事会对新战略的接受。
评估和适应你的文化。衡量你目前的文化在多大程度上适合在“不可知”的未来取得成功。提高你对敏捷性和速度、建设性的冒险和创新思维的重视。作为一个执行团队，要清楚地传达文化规范中有针对性的变化，并明显地为基本的新行为建模。
培养你的领导能力。识别和提拔更多的“横向思考者”，他们可以把来自多个学科的想法汇集在一起，构建明天的机械系统。投资吸引那些在其他背景下成功构建了复杂、多学科体系的领导者。
实验。大的成功来自于小的失败。积极尝试新策略，同时小心控制风险。建立在你所学的基础上。
执行。在尝试新方法的同时，持续关注资金的来源，培养更具适应性和创新性的绩效文化。
未能认识到环境可能变得多么多变的机械公司可能会发现自己处于一个重大的、可能无法克服的劣势，而那些抓住融合中的大量机会并果断采取行动适应的公司可以有效地定位自己，享受雇主的首选赞誉、粘性客户和前所未有的股东回报。
Pavan Vohra(1962-2016)作为合著者对该专业知识做出了贡献。
