美国大学正处于一个自20世纪初诞生以来从未经历过的转折点。最大的大学校长所监督的预算可以与财富1000强企业相媲美，这些企业包括医疗中心、广泛的房地产资产、知识产权组合，以及拥有利润丰厚的电视合同和许可协议的体育项目。
当代大学的规模和影响力的增加也带来了一系列新的挑战。首先是激烈的竞争。大学在一个以排名为基础、“富得更富”的环境中运作，从赢得研究经费到建设设施齐全的学生中心，这种环境促进了与其他机构的高度竞争。但即便是高层机构也不能自满。排名靠前的大学往往能够通过仔细选择资源和声誉的投入来与一流大学竞争。现在有更多的大学有资源进行这些投资:92所美国大学拥有超过10亿美元的捐赠基金(http://www.nacubo.org/)，允许这些学校以优惠条件获得资本，从而开展雄心勃勃的事业。其结果是大学校长必须熟练地驾驭一个高度动态的环境。
更大的挑战是对大学商业模式本身的威胁。考虑一下当前的情况:一个庞大的、资源密集型的机构提供了一个固定的产品菜单，需要被动的消费者投入大量的时间。在每一个层面上，这都与以客户为中心、按需定制的环境相对立，而个人和机构之间的交易越来越多地发生在这种环境中。大学结构和学生期望变化之间的潜在差距是大学重塑自身的机会，或者是第三方在线教育提供商颠覆学术界的机会，就像出版、音乐和视频等媒体行业被颠覆一样。例如，营利性公司Coursera在头两年就从两门课程和11.1万名学生发展到532门课程和530万名学生(http://blog.coursera.org）.
大学校长必须为自己的学校制定一条适合自己的转型之路。他们必须在这样一个背景下设计这一变革:随着公共资金减少、对学费上涨的抵制增加以及成本继续上升，财政压力越来越大。
深层次的结构性挑战
尽管大学拥有各种资源，但它们在很多方面都没有为这些挑战或机遇做好结构性准备。由于教学和研究仍然是大学使命的中心，构成该机构最高领导层的校长、教务长和院长几乎完全是从资深教师中挑选出来的，而这些人的职业生涯则基于研究和其他学术基准而不断进步。成为一名优秀学者所必需的能力，显然与领导一家大型复杂企业所必需的能力几乎没有重叠之处。幸运的是，有一些学术领袖的能力横跨两个世界，但事实是，这更多是偶然发生的，而不是任何深思熟虑的人才管理策略。
进一步的结构性困难来自于这样一个事实:虽然大学在理论上是等级分明的组织，但在实践中，权力和影响通常广泛分散在各个学校院长和中央行政部门之间。校董会、体育部、主要校友和捐赠者代表着额外的权力基础。在决策制定过程中需要考虑的选民数量，甚至可以让强大的大学感到联合政府是通过广泛和持续的共识建立起来的。
对职能领导者的新要求
大学内部影响力的破裂，加上一种以渐进变革为导向的文化，在面临颠覆时，自然不会产生战略思维和做出艰难选择的能力。因此，即使一所大学的教务长或院长拥有整体的学术战略，职能领导者——那些填补首席运营官、首席财务官(CFO)、总法律顾问、首席信息官、设施主管、人力资源主管和类似高级职位的人——在组织讨论和指导大学校长方面承担着巨大的责任和影响力。教务长和院长致力于创建和实施可持续战略，以实现这一愿景。
具有前瞻性思维的机构明白这一点，并试图将其功能性领导角色提升到最高水平。在与董事会和主要研究型大学校长的合作中，我们确定了成为当今需求的职能领导者所必需的四个品质:
战略远见。成功的候选人必须具有丰富的经验、开放的思想和战略洞察力，以帮助总统应对当前的挑战，并预见那些尚未实现的挑战。创造性、横向思维和好奇心是关键特征，在不确定的情况下做出决定和领导集中行动的能力也是关键特征。
外交官和有影响力的人。当变革的共识最终成为现实时，当每个人在理论上都支持的广阔愿景转化为有赢家和输家的具体资源分配时，它往往难以维持。职能领导者必须把不同的群体团结在一起，在广泛的选民中工作，并在必要时促成妥协。这样做的能力对于变革驱动计划的持续可信度至关重要。
文化敏感的变革动因。因为职能领导既是大学社区的一部分，也是跨行业的其他职能领导的更大网络的一部分，他或她处于从大学之外引进最佳实践的理想位置。但是，大学社区将毫不含糊地拒绝那些被视为不符合该机构文化的创新。职能领导者必须能够综合一系列可能的解决方案，使其适应大学，确保人们接受，并为变革提供必要的教育和支持。
团队建设者。观察人士丹•肖尔(Dan Shore)曾在哈佛大学(Harvard)担任过六年的首席财务官，他说:“因为很多职能领导不仅仅是领域专业知识，所以每一位成功的职能领导都需要一个强大的团队来支持，这个团队要比他或她的直接下属更深入。”“为了能够利用和留住这个团队，职能领导者必须能够指导和发展他们。”
记住这些要求来审视候选人，有助于找出那些少数具有战略素质的人，使他们能够完全胜任功能性领导角色。然而，通常情况下，符合这些要求的人是供不应求的。因此，发现、吸引并最终选择顶级候选人取决于三个因素:
这是来自高层的明确命令。参与寻找的每个人都需要清楚，所需要的不仅仅是功能性领导，而是战略性领导。成功的候选人将被要求帮助达成和实施有时不受欢迎的决定，他或她需要知道这样做会得到董事会和校长的支持。
一个广泛的(但有眼光的)搜索策略。由于大多数职能型领导者的职业生涯主要是在大学(或一般的非营利组织)内部展开的，因此招聘策略必须撒下更大的网，包括具有学术界以外经验的候选人，但他们仍然具有使他们很好地适应大学文化的价值观和敏感性。
为这项任务而设计的搜索委员会。职能部门的领导者应该努力解决高水平的战略问题，而遴选委员会应该反映这一点，有一个强有力的主席和来自学术界和私营部门的成员，他们可以为评估候选人带来一系列的观点。
学术界将受益于用战略职能高管来丰富其领导阶层。他们可以利用他们从其他行业带来的经验，增强那些负责学术任务的人(校长、教务长、院长和教授)的战略能力，从而形成一个平衡而完整的领导团队，能够更有效地引导机构度过他们所面临的全行业混乱。
