在本系列的第一部分我们报告说，我们对360名人力资源高管的管理评估的分析表明，要成为一流的高管，需要高管同时提高所有七个关键的领导能力:(1)结果导向，(2)战略导向，(3)职能能力，(4)协作和影响力，(5)组织发展能力，(6)团队领导力，以及(7)变革领导力。
然而，我们也得出结论，变革领导值得特别重视，因为这是优秀和杰出的人力资源高管之间最大的差距。
在这里，我们来看看最常被推荐的两种发展经历——在执行委员会工作和在国外工作——是否有助于领导能力的发展，因此应该是人力资源职业道路上的步骤。
为了找到答案，我们在360名人力资源高管中寻找绩效与经验之间的相关性，我们对他们的七个关键领导能力进行了评分。如果存在相关性我们就会问，承担所有的挑战是否值得，例如，为了发展目的派人出国，发展的重要性是否足以证明投资的合理性?
担任执行委员会成员
多年来，许多观察人士一直认为，首席人力资源主管应该在最高领导层拥有一席之地。当然，绝大多数人力资源主管都同意这一点。
为了确定执行委员会的服务是否与人力资源主管的能力有关，我们将人力资源人群分为三组:(1)“人力资源执行委员会成员”，包括样本中6%的人力资源经理;(2)“人力资源主管”，他们不在执行委员会，但向其中一名成员报告;(3)“报告”，人力资源主管向人力资源主管或更低级别的主管报告。当然，最令人感兴趣的是前两组，因为他们的成员都是人力资源职能的领导者，因为第三组的成员不太可能被考虑为执行委员会服务。
担任执行委员会成员为人力资源主管提供了重要的发展经验，包括:
- 有机会与同事更密切地工作，从而提高协作和影响技能
- 更好地理解战略决策和特定战略的基本原理，从而提高高管将业务战略转化为人力资源战略的能力
- 更好地理解变革计划——使人力资源主管成为更好的变革推动者
对于其余的能力，可能也有类似的情况，事实上，如图1所示，HR ExCom成员在能力方面的得分明显高于不参加执行委员会的HR主管。
此外，在执行委员会任职的人力资源主管在所有7项能力上的得分明显高于非执行委员会的同行。
当然，很难知道ExCom的人力资源负责人被邀请加入是因为他们已经具备了必要的能力，还是因为参与委员会而发展了他们的能力。
但这真的重要吗?培养这些能力对于有效地为执行委员会的讨论做出贡献是至关重要的，高管参与这样的讨论越多，高管就会成为更好的领导者。
在我们看来，无论人力资源主管是正式的顶级团队成员，还是只是列席会议，能力的提高都可能是显著的。有些人会认为，正式的成员资格更可取，因为这反映了高层团队对人力资源主管的真正信心。但无论哪种情况，人力资源主管都能够为组织带来更大的价值。
在国外工作
我们的分析还发现，在国外工作与整体上更好的能力有关。
虽然没有出国工作经历的人力资源高管与有出国工作经历的人力资源高管之间的差异有统计学意义，但差异并不大。
为什么没有太大的区别?
这可能是因为许多高管不必离开家就能在不同文化环境中工作，从而获得大部分好处。例如，他们可以与地理上分散的团队一起工作，或者他们可能在几个国家承担人力资源的责任。
然而，海外经历的影响可能有所减弱，因为样本中包括许多曾在海外工作过、但在文化相似的国家工作过的高管。但事实仍然是，拥有这些经验的人力资源高管在领导能力方面得分更高，尽管大多数好处可能不需要出国就能获得。
做过一线工作和把整个职业生涯都花在人力资源方面有什么影响?哪条路径更可能导致能力的提高?有关答案，请参阅本系列的下一部分。
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