在本系列的第2部分，我们研究了最常被推荐的两种发展经历——在执行委员会工作和在国外工作——是否有助于领导能力的发展。
一线经验及领导能力
为了找到答案，我们最近分析了数千份针对人力资源主管的管理评估报告。在我们研究的366名人力资源主管中，275名专门从事人力资源工作，而91名在职业生涯的某个阶段担任过直线职位。
我们分析了他们在过去五年超过25000次管理评估中采用的七种关键领导能力的得分:(1)结果导向，(2)战略导向，(3)职能能力，(4)协作和影响力，(5)发展组织能力，(6)团队领导力，(7)变革领导力。
我们发现，在人力资源部门以外工作过的人力资源人员在所有七个能力方面的平均分都要高得多。
如图1所示，具有直线经验的人力资源主管在领导能力方面的平均得分为4.05。没有过直线岗位的人力资源主管得分仅为3.55分，差异有统计学意义。
分析还显示，在直线岗位上工作过的人力资源人员在每个个人领导能力上得分更高。
有一线工作经验的人在结果导向方面得分高出整整一分，有趣的是，在职能能力方面也高出整整一分。然而，后一种差异也许可以解释为，我们对人力资源部门职能能力的评估更倾向于作为业务伙伴的能力。在剩下的五项领导能力中，每一项的差距都超过了0.5分。
了解影响
这些结果意味着什么?
虽然这些是相关性，而不是因果关系的证明，但研究结果确实表明，将高潜力的人力资源人员在职业生涯早期调入企业，可以获得相当大的价值。这些经历帮助他们建立其他职能的知识，并训练他们作为负责任的业务人员思考，使他们能够在返回人力资源部门时带着雷竞技下载官方版这些技能。如果他们没有回来，企业也会从真正了解关键人才问题的人的加入中受益。这两种结果都会对一个组织产生真正的影响。
相反，在适当的情况下，提拔一个只有生产线经验的内部候选人担任人力资源主管，可能是一个明智的举动。例如，当对业务的深入了解在人力资源中至关重要，或者有一个大型的非人力资源变更项目，需要一个知道如何在业务中完成事情的人力资源领导，这样的变动可能是有意义的。但前提是，公司已经有了一个非常强大的人力资源团队，他们拥有非凡的技能和支持，可以让新领导专注于需要这样做的特殊情况。
在考虑高层领导职位的外部候选人时，公司可能要考虑这些候选人是否有一线工作经验。当然，这样的资格不是强制性的，但对于其他方面非常匹配的候选人，这样的经验可能是真正的区别。
对于一位已经非常资深的人力资源主管来说，可能很难转到同等级别的职位。然而，他们可以通过参与跨职能项目(如并购整合)来弥补无法采取这些行动的不足，他们可以不以人力资源代表的身份，而是以专注业务的领导者的身份参与这些机会。
从我们对人力资源评估的分析中，我们可以看到一个优秀的人力资源领导者的形象，在本系列的这篇文章和前两篇文章中都有描绘。这样的领导者努力提高所有七种领导能力;他们尤其擅长结果导向、变革领导和协作。通过在执行委员会任职、在国外工作或在地理上分散的人力资源部门工作以及在一线岗位工作，他们的发展得到了加强。
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