数字转型是不可阻挡的，尤其是在中国——中国已经有7亿人在使用互联网和社交媒体，每天大约有10万新用户加入。据估计，中国电子商务市场规模超过16万亿元人民币，相当于全球电子商务销售额的40%左右。中国消费者热衷于在线和移动商务，越来越多地依赖聊天应用和其他社交媒体来指导他们的购买决策和分享他们的体验。
所有这些都使数字技术成为中国大型互联网公司和充满活力的初创企业的巨大增长领域。然而，这也引发了一场争夺数字人才的战争。许多传统公司正在努力招募和留住他们所需要的精通技术的专业人员，以推动其业务的数字化转型，并提供更好的客户体验。
在此背景下，由白雪梅领导的亿康先达中国人力资源事业部最近召集了约20家在中国运营的大公司的人力资源负责人，分享他们对数字转型中人才的机遇、挑战和解决方案的看法。与会者既有总部设在当地的注册企业，也有总部设在外国的跨国公司。
在北京和上海举行的讨论产生了三个主要见解:
1.直接从纯粹的互联网公司招聘人才通常是行不通的。相反，传统公司应该从更广泛的背景中识别和寻找高潜力的人才，并将他们与公司内部具有合适特征的人结合起来。
2.也许培养和留住数字人才最重要的因素是组织文化。公司及其领导者应该有意识地建立鼓励实验、学习、速度和适应性的文化。
3.虽然数字化对企业如何服务客户和与客户互动有着深远的影响，但内部转型同样至关重要。开拓性企业正在利用数字化技术，使人力资源和研发等流程变得更快、更个性化，从而使千禧一代更容易发展壮大。
招聘在哪里?避免纯粹的互联网，要考虑潜力
中国的大型互联网公司正享受着快速增长，它们有财力和意愿在薪酬方面投入巨资。正如参加我们活动的参与者所证实的那样，与他们直接竞争人才往往会让人失望。一些传统公司的人力资源主管曾从纯粹的互联网公司招聘人才，结果发现这些人才在几个月内就回到了以技术为中心的公司:一家公司报告称其数字团队的年流动率为40%。中国充满活力的数字创业生态系统——得到了大型互联网公司和政府的支持——是人才激烈竞争的进一步来源。
在这种具有挑战性的背景下，推动数字化转型的主流公司应该非常明确哪些数字角色对他们最重要，然后广泛考虑如何以及从哪里为这些角色寻找人才。
亿康先达数字业务全球负责人Natascha jacobvits -van Boetzelaer强调，对组织来说，定义数字意味着什么是至关重要的，这反过来会影响到招聘的具体职位，以及每个职位的要求。例如，电子商务领导者或数字营销角色与首席数字官的简介不同。然后，公司需要了解每个角色的成功是什么样子的，并定义衡量成功的指标，如网站流量数字、客户转化率和点击购买的影响。
她还认为，为了有效地评估数字人才，公司需要学习新的术语，并调整三个评估“透镜”的相对重要性——经验、能力和潜力(表1)。尽管传统的评估强调候选人的经验，但评估数字人才的公司应该更加重视“潜力”透镜——因为他们正在寻找在一个很大程度上仍未被开发的领域取得成功的人。具体来说，公司应该寻找那些在好奇心和洞察力方面脱颖而出的候选人。
就能力而言，公司应该关注那些与数字角色运营最相关的能力。要寻找的关键能力是客户导向——客户为中心是数字化转型成功的关键——以及战略导向。协作和影响力也很重要:在传统公司，数字人才必须不断向同事解释和激励数字转型。
场景1:
评估数字人才
为了评估数字人才，我们需要学习新的术语，并调整我们的三个评估透镜的相对重要性
我们活动的参与者之一，一家总部位于欧洲的跨国公司的中国人力资源主管，讲述了他们如何使用基于潜力的评估来确定“首席颠覆官”职位的合适内部候选人。这位成功的求职者，尽管她没有深厚的数字专业知识，但她拥有丰富的商业经验，与敏锐的学习能力相匹配，并善于以非正式的、协作的方式与人打交道。
公司还需要重塑他们的长期人才管道，以确保他们拥有正确的能力、特质(潜力)。在组织内部经历4次关于领导力广度的技能集和特质的对话，以维持未来的数字化增长和创新。这意味着，在招聘入门级员工时，企业需要扩大招聘标准，吸纳更多背景和视角的多样性，而不是简单地关注传统招聘学校和学科的应届毕业生。
建立培养数字人才和创新的文化
一旦你找到了合适的人才来推动你的数字转型，你如何确保他们有创新、表现的动力，并在中长期内留在你的公司?
参加我们活动的一些公司已经尝试了薪酬结构，旨在奖励那些在推出和扩大新平台等方面取得短期成功的数字人才。但人们普遍认为，仅靠薪酬几乎不可能与纯粹的互联网公司竞争。相反，留住和激励新一代人才的关键不是金钱。用一位与会者的话来说，“这完全是文化的问题”。
在传统的线下企业中，塑造与数字时代相关的文化绝非易事。它需要高度的客户关注、实验、合作、不断学习和愿意“快速失败”。其中一位参与者，一家全球金融服务公司的中国人力资源主管，谈到了他们如何在业务中培养这种“实验精神”，并摆脱“我们无所不知”的假设。他们鼓励数字人才对公司的商业模式和核心产品提出质疑和辩论——例如，询问未来是否会存在信用卡。该公司还与纯技术公司建立了密切的合作关系，并使自己的数字人才能够与这些合作伙伴共同创作。
对于高级领导层来说，实现和维持这种文化转变需要有学习的意愿，并真正承诺在学习中采取行动:“行为改变需要从高管开始，”一位与会者说。另一位与会者同意:“最高领导层必须致力于数字化，然后明显地采用数字化思维模式来影响组织中的其他人。”数字人才在构建这种新文化方面也发挥着关键作用。有了尝试创新想法、犯错误、向客户和同事学习的空间，他们将成为组织其他成员的榜样。
一些参加我们活动的人报告说，改变组织文化的努力已经在人才留住和激励方面取得了成效。例如，一家欧洲汽车公司的中国人力资源主管说，几位离开去纯科技公司的数字明星又回到了汽车行业，因为员工和品牌价值之间有很强的情感联系。用她的话说:
“作为一家传统公司，我们很难在很多方面与互联网公司或初创公司竞争。所以我的建议是，在你的文化和品牌中“保持真实的自己”。认同你们公司价值观的人才会留下来。”
其他几位与会者指出，对于新一代人才来说，在大型传统组织中担任数字职位是一个在更大范围内产生影响的机会。在与数字人才的交流中，公司应该强调其组织的文化和价值观——以及“改变世界”的机会。用一位参与者的话来说:“数字人才希望做一些具体的、有社会意义的事情。这实际上可以让传统行业更容易雇佣他们。”
利用数字化技术改造包括人力资源在内的内部流程
数字人才在一个快速、灵活、开放和创造性的环境中蓬勃发展——没有什么比被困在老式企业官僚主义的感觉更可能削弱他们的动力了。这意味着数字化转型必须每天通过公司的内部流程来进行和体验——这对许多组织来说又需要一个根本性的转变。
在我们的活动中，参与者分享了一些令人兴奋的例子，说明他们如何利用数字工具和思维模式来重塑人才、人力资源和研发系统。正如一位人力资源主管所报告的:
“在我们公司，我们鼓励数字创新。例如，我们最近将人力资源部门的一位研究员评为“创新冠军”，因为他开发了一种基于关键词分析简历的工具，以提高候选人入围的质量和效率。现在，我们正在考虑如何将其他关键的人力资源活动和流程数字化，比如我们对领导力潜力的评估。”
另一家公司借鉴了全球科技领军企业的最佳实践，采用了一种创新的方式来分配人力资源任务:将每项任务放到网上“拍卖”。人力资源部门的同事会竞标招聘等任务，而整个企业的项目团队会为此提供一个他们可以支付的“价格”——这导致了更复杂任务的溢价。正如这家公司的人力资源主管所报告的那样:“通过采用这种拍卖机制，人力资源部门的同事可以选择对他们有激励作用的任务——他们不再只是接受团队领导的任务。因此，我们看到了所有权、问责制和生产率的切实改善。”
其他内部流程也在进行类似的创新。例如，一家汽车公司的研发团队与一家领先的社交媒体公司合作，设想中国自动驾驶汽车的未来。与此同时，该公司的营销部门正与聊天应用密切合作，以推广公司的品牌。
数字化正在颠覆市场和商业模式，并引发了一场前所未有的人才争夺战。正如中国的人力资源主管们欣然承认的那样，将传统的领导力对话进行数字化转型可能是一场斗争。然而，这些从业者中的许多人正在推动巨大的创新，因为他们想象新的方法，并鼓起勇气去试验、失败、学习和改变。他们正在为他们的公司、客户和同事塑造未来。
亿康先达的职责是帮助客户明确其数字化转型的目标和愿景，引导他们找到最优秀的人才(内部和外部)，并帮助他们在组织中发展创新文化。
