少数公司实现了高利润，增长速度超过了行业平均水平。这些高绩效公司能取得今天的成就并非偶然，而是他们的选择。他们的领导人有意识地决定创造一种高绩效的文化，并落实实现这一目标所需的要素。这并不容易，而且很少有公司能做到这一点。他们是这样做的。
根据定义，大多数公司的利润率都处于平均水平。然而，少数几家公司的营业利润率比行业平均水平高出50%至150%。增长率远高于行业平均水平的企业就更少了——它们在抢占市场份额的同时，还能实现利润最大化。他们享受卓越的增长，提高盈利能力，更好地利用资本，因此，不断升级的市值。是什么导致了这些高绩效公司和大多数中等公司之间的差异?优秀的公司保持着一种高性能的文化，推动着他们所做的一切。
许多公司声称拥有高绩效的文化，但现实是很少有这样的公司。因此，并没有多少人真正经历过这样的环境。即使是非常优秀的公司文化与真正的高绩效文化之间的差异也会令人震惊。一位高绩效公司的高管在谈到这种差异时说:“以前，我曾在世界上最受尊敬的公司之一管理着价值10亿美元的业务，但即使是这样的经历，也没有让我完全适应真正的高绩效文化。我后来发现，在一家好公司工作一年就像在我现在的公司工作一个月，在那里工作是一项全面接触的运动，而不是触身足球。”
高绩效文化的无情本质让不了解它的人感到不安。不足为奇的是，许多高管和企业对自己的现状感到满意——受制于过去的政策、惯例、传统智慧和既定预期。例如，在机械行业，对许多公司来说，10%的营业利润率似乎是可以接受的业绩，但一些异常值的利润率超过了20%。
不一定要这样，如图1所示的最佳性能所示。董事会和管理层可以有意识地选择创造一种高绩效文化——不管过去、竞争或行业如何。这并不意味着高绩效文化可以一蹴而就，也不意味着可以简单地从一家成功的公司复制过来。煞费苦心地建立这样一种文化可能需要十年时间，而且需要很大的勇气、承诺和资源。这种文化不能抽象地创造，而只能是具体的，它表现在组织的价值观如何实现，管理制度和激励计划如何运作，以及员工在实践中的行为方式。通过我们的研究和与高绩效公司合作的经验，我们发现他们会坚持以下几点:
- 坚持一种绩效道德，把做不可想象的事情的雄心和完成几乎不可能的事情的纪律结合起来
- 锻炼对业务、组织和员工更新的热情
- 解放领导，让他们专注于公司的业务
这些都不是抽象的原则。它们是对业务有具体影响的组织日常生活中的实践和根深蒂固的行为。它们是任何公司都可以选择采用的做法，但必须伴随着深入、长期的承诺。
绩效的伦理和伦理
高绩效公司坚持的道德准则体现在两个关键方面:雄心壮志和执行力。这些公司设定的目标通常被认为是无法实现的，并且执行严格的纪律，在其他人看来可能是神经质。这种绩效伦理(单数)植根于一套广泛共享的伦理(复数)——一种根深蒂固的价值观，它驱动着目标设定和执行过程中可能出现的机械的、政治的、肤浅的或随机的方法。
“不可能只是小人物口中的一个大词，他们觉得生活在他们被赋予的世界里比探索他们所拥有的改变世界的力量更容易。不可能不是事实，而是一种观点。不可能不是一种宣言，而是一种挑战。不可能就是潜力。不可能只是暂时的。没什么不可能。——穆罕默德·阿里
设定几乎无法想象的高绩效目标既需要勇气，也需要极大的抱负。纪律严明的执行需要承诺、责任心和承担个人责任的意愿，以及确保结果不受偶然因素影响的工具和流程。当设定的目标无法实现时，不可避免地会出现不足，而要接受这一点——不辞职，也不找替罪羊——需要信任。
在他们的流程、政策和操作中，这些高绩效人员通常会做以下事情:
在收入、成本和利润方面设定转型目标。例如，一家领先的公司在规模上超过了竞争对手，年复一年地超过他们，它设定的目标是在两年的滚动期内将产品成本降低7%，同时提高同样数量的产品效益。如果这一目标能够实现，那么在短短几年内，为客户提供的综合节省和收益将达到天文数字。但即使公司无法保持这样的速度，雄心的规模也会鼓励人们大胆思考，拒绝安于现状。
追求系统而无情的执行。雄心勃勃的目标必须伴随着纪律，尽一切努力尽可能接近实现这些目标。从运营战略到制造能力和工厂生产力，优胜者通过持续改进来缩短周期时间，提高产量、产能和可靠性，并在质量、效率和成本降低方面实现飞跃。虽然大多数公司都这样做，但强度和严格使高性能公司与众不同。他们注重过程控制，而不是质量控制。他们专注于完美的过程，在第一次迭代中转化为执行力，使得质量控制和返工实际上是不必要的。
只采用少量测量，小心平衡。高性能的公司寻求增长和成本领先。对于一家业绩优异的公司来说，关键指标是营收增长和利润率扩张，以及营运资本改善和新投资资本回报率。为什么?因为它们是卓越运作的重要指标。客户关怀是通过承诺交付的及时性和质量来衡量的。领导效率是通过员工保留率和内部空缺职位的填补率来衡量的。另一家公司授权其领导者在短期和长期之间取得平衡，在经理们将前一年的业绩提高了5%后给予奖励。超过最初5%的任何利润的10%将分配给管理层奖金池。
解开预算的束缚。许多公司将预算视为无论如何都要兑现的承诺，因此，将预算视为激励薪酬的目标。这种广泛的实践产生了许多限制性能的影响。首先，将激励措施与预算捆绑在一起，会鼓励人们低估他们对企业的预测，这样他们就能轻松实现激励目标。其次，激励措施和预算的结合不鼓励员工超额完成目标，因为他们担心，在一年的意外成功之后，老板会制定更高的目标。因此，人们尽量避免大大超过他们的目标——那些一开始就被低估的目标。在这些以预算为中心的文化中，核心管理能力是“沙袋管理”——以牺牲长期可持续性为代价，做出交付预算的决定。而那些试图通过设定与预算挂钩的不合理的高激励目标来避免这种困境的组织，则面临着让员工失去动力的风险。
与之形成对比的是，一家价值100亿美元、在行业中表现出色的公司的做法。该公司已经取消了年度预算的束缚，将其视为一项非增值活动。它得出的结论是，在一个内部流程上花费大量精力，在一年的时间里交出一个不会正确的数字——除非它被设法做到正确——是对股东价值的浪费。该公司现在采用滚动季度和12个月的预测流程，而不是预算。
另一家业绩优异的公司，其市值在短短10年多的时间里增长了10倍以上，达到500多亿美元。该公司制定了预算和目标，但其设定的目标太高，以至于通常无法达到。然而，没有人会因为没有达到目标而受到惩罚。正如该公司的一位高管所说，“无法实现不可能的事情仍然会产生奇迹。”
还有一种高绩效奖励，是对在超越绩效的路线图上取得进展的奖励。根据业务部门的不同，从成本转换到市场份额再到全球规模的路线可能有所不同，但典型的衡量标准是增长、利润率扩张和现金流。
这样的组织解放了他们的员工，让他们实现最大的绩效，而不用担心这对他们的年度奖金或职业生涯意味着什么。他们不遵循一个12个月甚至一个季度的周期，把预算作为一个神圣不可侵犯的合同。相反，周期可以是一周或一天。对他们来说，表演是日常生活的一种方式。
高性能不是偶然发生的。优秀的人会有意识地把目标定得更高，也会有意识地容忍失败，把失败作为与竞争对手相比取得相对成功的代价。然而，如果结果不理想，他们会迅速采取对策。他们不依赖市场和周期来拯救他们。他们知道，一味地寻求避免失败会抑制主动性，也会阻碍对取得突破性成果至关重要的冒险精神。他们也知道，在缺乏纪律执行、卓越运营和持续改进的情况下，高瞻远瞩是徒劳的。
追求更新的激情
强烈的绩效道德会带来卓越的结果，但雄心勃勃的目标和纪律严明的执行本身并不能带来在技术、竞争和市场变化中保持领先所必需的更新、持续学习和创新。在真正的高绩效文化中，强烈的绩效道德与更新业务的热情相辅相成，以保持业务的可行性和活力。有更新热情的组织表现出以下特征:
组织的谦卑。管理层有一种集体的谦逊，可以坦率地承认自己不知道的事情，这种态度通过坚持基于事实(而不是基于信念)的决策而得到加强。领导者致力于组织学习，以此来消除自满情绪，因为他们认为超越同龄人可能会滋生自满情绪。事实上，他们对其他行业参与者保持着一种健康的不安全感。正如一位高管所言，他和他的同事对于自己在竞争中所处的位置“总是感到痛苦”，即使在遥遥领先的情况下也是如此。为了继续超越竞争对手，他们渴望从任何来源学习新事物——组织中各个层次的人、竞争对手和其他行业。
致力于创新。那些仅仅满足于在同一件事情上做得更多更好的公司，面临颠覆或被收购的时机已经成熟。相比之下，热衷于更新的公司不仅追求创新以颠覆行业，而且还愿意通过蚕食产品和服务或转变商业模式来颠覆自己。虽然这种承诺可能会在短期内降低利润，但高绩效企业将优质的产品和服务视为保持竞争领先的唯一可持续途径。创新驱动型增长使他们能够精简公司，并在变革引领他们之前引领变革。
渴望寻找或创造新的利基市场。许多公司解释说，竞争对手的表现优于竞争对手是因为表现优异者占据了良好的利基市场。但优胜者占据这些利基市场并非偶然。它们通过建立内部流程或收购那些有明显利润扩张和增长机会的公司，进入或创造新的利基市场，而这些机会可以通过收购方的业绩准则加以利用。他们退出了贫瘠的利基市场，把它们留给了竞争对手。
通过收购增加价值的能力。高绩效文化善于通过收购来增加价值，因为收购中融入了他们自己的文化。一家业绩优异的公司在这方面做得非常好，以至于它不需要向资本市场证明收购的合理性。此外，为了深入了解收购对象，公司会派一名高层领导团队成员——有时甚至是首席执行官——在最初的12到18个月里管理收购。
谦逊、乐于学习，以及通过创新和收购创造额外价值的永不止息的渴望，使高绩效人士能够承担适当的风险。他们既不像表现不佳的人那样，把公司押在高风险的骰子上，希望有所改变;也不像自满或厌恶风险的文化那样，在事实有利的情况下回避大胆的举动。相反，他们不断地以增量的方式更新业务，并在机会出现时大幅更新业务。因为他们是过程驱动的，即使是对更新的热情也是一个过程。
解放领导
绩效管理的命令和控制方法对管理层施加压力，要求他们履行承诺——不是更少，通常也不会更多。此外，控制过程需要相当多的内部业务审查时间和精力，而不一定会增加组织力量。花在控制和审查上的时间越多，留给执行的时间就越少。相比之下，高绩效的公司解放了他们的领导者和组织，让他们专注于业务。他们将内部流程最小化，通常运营清晰的损益，通常是虚拟组织，因此人们可以专注于真正重要的事情。责任、权力和问责都很明确。在他们的领导方式中，他们通常会做以下几点:
将人才管理与正确的文化属性结合起来。因为很少有人经历过高绩效文化，所以高绩效公司会在人才管理上投入大量高级管理人员的时间和精力。在招聘时，他们会采用严格、不妥协的评估方法，以确定应聘者是能在该领域的强度和无情中茁壮成长，还是会在一种对无法适应的人来说极其不舒服的氛围中枯萎。一旦确定了合适的人选，他们就会冒险把真正的责任交给高管。但他们通过特别强大的培训项目来降低风险，即使是在高层管理人员中也是如此。例如，在一家高绩效公司，一位被任命领导一个5亿美元业务部门的高管发现，在被允许负责之前，他要跟随其他成功高管几个月。
高绩效的公司会确保高管们在文化上已经为更大的任务做好了准备——建立一个强大的自我激励和自我指导的领导者管道。与此同时，这些领导者保持谦逊，这对于与同事合作和保持开放的学习和更新是必不可少的。在一家卓越的高绩效公司中，高管团队会在组织的“领导力大学”中进行长达六周的教学。这是对这些高管宝贵时间的浪费吗?“不，”该公司的一位高管说。“我今天投入了这些时间，这样明天我就不必花更多的时间管理、控制和纠正别人了。”这是应用于管理工作台强度的过程控制。
高绩效公司也会迅速应对有害员工，比如自我驱动的、潜在的“明星”，他们破坏了企业文化。表现不佳的人，根本无法跟上更有活力的同事的步伐，也会受到类似的对待。正如一家卓越的高性能工业公司的首席执行官所说:“接受业绩不佳的人对业绩出色的人不公平。”体育界经常采用类似的方法进行绩效管理。长期执教曼联的亚历克斯·弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)即使是最大牌的球星，如果他们破坏了球队的文化和表现，也会让他们走人。
通过文化和操作对称实现大范围的控制。这是对一种文化及其领导人的试金石。在过去的等级组织中，控制的范围有时只有4到5个直接报告。然而，在高绩效文化中，高管通常有10个以上的直接下属，有时甚至多达20个。这是可能的，因为自我引导，协作型领导者不需要被强迫，只需要与组织的特定业务目标相一致。这些大范围的控制使组织扁平化，使信息能够迅速流通，决策能够迅速作出。在影响力最大的地方授权，这种授权往往反映在总部规模较小。
做出基于事实的决定。许多领导者会说，他们在做基于事实的决策，但实际上，他们的决策是由企业的组织约束所控制的，而这些约束被认为是不可挑战的。有些领导者在做决定时以自己的直觉或直觉为荣。凭经验判断的直觉无疑有其优点;但在高绩效文化中，领导者依赖事实——不管他们可能会质疑组织的什么传统信念，也不管他们的直觉告诉他们什么。
练习根本原因分析。当问题出现时，高绩效文化中的领导者会深入挖掘问题的根本原因——透明地，本着基于多年经验和深厚行业专业知识的客观调查精神。最重要的是，他们是解决问题的人。他们不希望推卸责任，从而激励人们掩盖问题。他们在那里提供帮助，创造一种信任和真正合作的文化。正如一位高管所说:“如果你留着它，那就是你的问题。如果你分享它，那就是我们的问题。”
青睐那些能平衡战略导向和注重细节的领导者。在高绩效文化中，领导者具有高度的战略意识，但他们也能够在根本原因层面上运作和增加价值。即使他们不知道问题的答案，他们也知道他们可以利用谁来解决问题。他们也注重细节。他们知道，如果不关注细节，他们就只能寄希望于战略正在实施。
表现出活力和动力。高绩效的管理者是自我激励的。因为它们体内有更多的火，所以它们需要更少的火来推动它们前进。
自由合作。因为这些高管的主要动机是成就，而不是权力，所以高绩效文化是高度协作的。领导者和管理者谦逊地从组织中任何层级的同事那里寻求答案和帮助，而这些帮助都是心甘情愿地给予并感激地接受的。
结合强烈的绩效道德和对更新的热情，这种领导方式不仅产生了更好的结果，而且产生了一流的结果。历史上表现良好，但后来失宠的公司，往往是因为它们缺乏高性能的关键要素，或者让重要要素被侵蚀。成功滋生了自满、无懈可击的感觉以及缺乏谦逊。地位追求、风险规避和官僚主义取代了合作、创新和自主。舒适，而不是渴望，规则。当事情出了问题时，指责很多，解决方案却很少。衰退迫在眉睫，扭转这一趋势是一项艰巨的任务。正如这些公司的故事所表明的那样，在许多情况下，企业文化并没有被有意识地选择——它只是随着时间的推移而成长，并可以发展成为许多类型的文化中的任何一种(参见侧栏“文化实地指南”)。
选择高绩效之路
选择创建一种高绩效的文化需要雄心、愿景和勇气，尤其是对于那些表现令人满意的公司。为什么要修理看起来并没有坏的东西呢?这种态度可能是衰退的早期预警信号，也是选择高绩效道路的时候了。然而，文化并不会集体决定改变自己。迈出这条路的第一步通常是有远见的首席执行官，他认识到公司可以做得更好，而改进的主要障碍是文化本身。
改变不是一蹴而就的。优秀的员工在很长一段时间内，系统地、有纪律地发展了他们卓越的表现。很少有人能在没有帮助的情况下做到。很少有人能在不投资组织的情况下实现这一目标。一个人的“流程卓越办公室”或“精益办公室”是不够的——采用高性能文化和相关工具的选择也不能留给个别高管的自由裁量权。
尽管文化建设的过程可能需要数年时间，但从一开始，回报就开始显现。当组织发现自己在应对竞争和经济环境的变化方面准备得越来越充分时，它们就会急剧增长。例如，请注意在图3中，一个工业部门的表现最好的公司不仅持续超过其竞争对手，而且比竞争对手更好地度过了金融危机。
对于那些适合高绩效的人来说，通往高绩效的旅程可能是令人振奋的，而对于那些不适合的人来说，这段旅程可能会让人清醒。但随着与竞争对手的业绩差距开始扩大，组织中的每个人都应该看到，走上高绩效之路不仅是一种选择，而且是势在必行的。
阅读全文卓越的公司如何创造高绩效文化．
