“我希望我当时就知道我现在知道的事情。”这是我们在与数量惊人的c级高管坦诚交谈时经常听到的一句话。他们说，当他们第一次进入高管层时，他们惊讶地发现过去让他们成功的东西往往不再奏效。尽管他们在职业生涯的大部分时间里都在为获得最高领导职位而努力，但他们仍感到准备不足。那些伟大的公司很快就跟上了潮流，但就连他们自己也表示，希望自己能早点学到一些重要的经验教训。以下是他们认为最重要的五条:
第一，努力工作已经不够了。
在整个职业生涯中，尤其是在早期，高管们会因为更努力地工作而得到奖励。他们工作越努力，取得的成就就越多，升职也就越快。然而，这种熟悉的因果关系，随着高管职位的上升，收益开始递减(图1)。
成功的高管们说，你迟早会明白，在组织的最高层，仅仅努力工作不再能显著提高业绩。更聪明地工作是关键，而更聪明地工作的关键是更有效地利用员工的力量。这就是成功的s曲线，如图1中“授权他人”线的轨迹所示。成功的c级高管知道，他们必须找到一种方法，授权他人实现更高水平的业绩。
赋予他人权力意味着将责任分配给团队，培养人才，并就变革进行沟通。被授权的团队可以解放领导者，让他们把最好的精力投入到真正重要的事情上:专注于客户，认识市场趋势，并交付结果。考虑到c级高管的重要性和职责范围，很容易被细节所吞噬，错过s曲线。在这个层面上，它是关于利用团队和构建组织的能力。
和一个优秀的团队在一起不是偶然发生的。它需要有意识地选择和发展团队成员。我们发现选择团队的有效方法是基于能力——基于过去的经验来理解行为。
对人做出正确决定的能力不仅对提高组织绩效至关重要，对你的职业生涯也至关重要。正如我们的同事克劳迪奥·费尔南德斯Araoz在伟大的人民决定写道:为什么他们那么重要,为什么他们是如此困难,以及如何掌握他们(威利,2007):“经过20多年的实践、研究和反思,我坚信伟大的人民做决定的能力是事业成功最有力的因素”(图2)。在职业生涯早期,自然能力和其他遗传特征——“遗传学”的图中扮演重要角色的成功。然而，当一个人承担起管理责任或成为高级主管时，人事决策对成功产生了深远的影响。
第二，提高你的领导能力。
c级高管通常具有专家或职能基础，并已转向更多面手的角色。但一旦到了那里，高管们不应认为发展停止了。几乎所有的领导者都有改进的空间。一个领导者是否能够客观地了解优势和劣势，并解决绩效差距，这在很大程度上决定了他能否从优秀走向卓越。这意味着要提高领导能力。
基于与不同行业的高级管理团队合作的经验，以及在过去五年中进行的超过25,000次管理评估，亿康先达开发了一个全面的领导力模型，涵盖了最高领导者的核心能力，无论他们的职能或角色如何。这些普遍的领导能力包括:协作和影响力、以客户为中心、发展组织能力、跨文化敏感性、变革领导力、商业导向、结果导向、团队领导力、市场知识和战略导向。总之，这十项能力构成了最高领导人必须具备的能力组合。在评估高管时，我们使用一个明确定义的量表，基于具体的行为，为每项能力打分。
图3描述了优秀coo与优秀coo在这些能力方面的得分比较。图4描述了杰出ceo和优秀ceo的相似对比。即使分数上看起来很小的差异实际上也很重要，因为根据我们的经验，在我们的量表中，将一项能力提高一分(比如从4分提高到5分)至少需要一年的时间，而且很难同时关注一项以上的能力。
优秀的首席运营官和杰出的首席运营官之间最显著的差异之一在于他们发展组织能力的技能——这是走上授权的s曲线的不可或缺的能力。这种能力的水平可以显著不同:
下级领导鼓励改进和发展
中层领导给予建设性反馈并确定发展重点
高层领导专注于提供机会来建立组织的人力资本
在最高水平上展示这种能力的首席运营官有一种发展他人能力的动力，他们在知道自己对他人的生活或职业产生了影响时感到非常满足。他们表现出广泛的建设性行为，包括:
- 明确并设定具体的个人发展目标，以建立组织当前和未来的能力
- 提供具有特定发展目标的特定任务或项目
- 从公司内部和外部建立人才管道，以建立一个由优秀员工组成的组织
- 倡导个人的战略性职业生涯管理，构建整个组织的领导资本
有趣的是，随着首席运营官通过系统的、结构化的人才管理计划以及通过在整个组织中培养领导者的能力来发展组织的能力，与同行相比，他们能够取得更大的成就。随着首席运营官晋升为首席执行官，优秀和优秀之间的区别不再是发展组织能力的能力;而是团队领导力和以客户为中心。
有了这些领导能力的理解，有自知之明的高管可以立即开始关注差距，通过解决这些差距，他们可以从优秀走向卓越。优秀的c级高管也可以继续提高，最终加入真正变革型领导者的行列。
第三，建立联盟是必要的。
大多数c级高管都意识到，二战后盛行于美国严格等级制度下的“命令与控制”心态早已不再有效。另一方面，他们知道一种简单的平等主义既不现实也不可能——企业发展太快，对结果的问责制必须明确。我们面临的挑战是在这两个极端之间找到平衡，以便完成工作，特别是当涉及到围绕需要重大变化的关键计划调整组织时。
走好这条线需要有能力与其他关键领导者合作，影响他们，并在业务部门和地理位置之间建立持久的伙伴关系。经验丰富的高管不需要别人告诉他们该做什么——他们需要别人说服和指导。因此，成功的领导者通过开放、共同行动和强调多种长期利益，甚至以领导者的短期成本为代价，建立了一种协作文化。他们跨越界限将人们聚集在一起以取得成果，并积极让同事共同做出决定。这并不意味着多数决定原则。相反，这意味着通过建立幕后支持和处理情绪反应来为变革案例建立团队动力，以保持领导者对其认为对组织最有利的行动方针的承诺。
4 .尽早获得反馈。
通常，基于坦率的反馈，在风格或重点上做出一些改变，就能帮助刚进入高管层的高管们尽早走上正确的轨道，为成功积累动力。一位刚被公司内部任命的新首席运营官被视为首席执行官的继任者，但他很快发现自己并没有被邀请参加所有“重要”会议。后来，他发现，他所认为的对自己角色的授权显然是不准确的。他失去了支持，最终被公司开除。他说，他希望自己早点花时间获得反馈，但当时他认为自己不需要这么做。
收集这样的反馈有很多方法:通过与利益相关者直接讨论，或者在人力资源部门或像亿康先达(Egon Zehnder)这样在领导力评估方面经验丰富的公司的帮助下。但是，无论领导者是单独征求反馈，还是寻求帮助，反馈至少应该涵盖以下几个基本问题:
我在公司里建立人际关系的情况如何?我是否得到了团队的信任?棋盘上的?我是否有效地与重要的内外部利益相关者建立网络?
获得支持我的目标和行动与职位要求的一致程度如何?我能有效地处理新角色的文化/政治复杂性吗?我有内部赞助商的支持吗?我取得了哪些快速的胜利?
通过尽早得到这些基本问题的答案，领导者可以做出改变，这些改变通常看起来很小，但在以后会产生很大的影响。一位最近被任命为全球领导来改变一家公司的高管说:“这个反馈挽救了我的工作，因为我没有意识到我直接的风格与领导团队的文化是背道而驰的。在我加入公司之前，面试我的首席执行官告诉我，公司的文化一直是直接和直接的，但我没有意识到领导团队应该有不同的风格。”
5 .享受这段经历。
高管职位往往是职业生涯的终极奖赏。不幸的是，许多高管发现工作的压力几乎没有留给他们享受工作的时间。我们经常在私下谈话中听到，“我现在回想起那段经历，我太忙了，时间太少了。我应该意识到，我本可以对公司进行一些改变，这样我就可以重新安排我的工作重点。”
还要记住，近年来高管的任期缩短了。原因是多方面的:并购、董事会变动、短期股票表现的压力，以及其他压力。鉴于工作预期时间较短，领导者应该尽可能多地享受这段经历。
这听起来可能像一个保险杠贴纸，但实际上有一个切实可行的方法来减轻工作负担，并作为一个领导者找到深深的满足感。这又回到了第一课的s曲线:授权他人。正如一位高管所说，“如果你有合适的人，你可以把灭火工作减少到最低程度，享受过程。”帮助员工发展、成长和推动组织向前发展，不仅有助于产生卓越的业务成果，而且应该成为员工和领导者取得成就时获得巨大满足感的源泉。优异的成绩通常会带来更长的工作期限，并有机会在职业生涯的巅峰体验到更多的满足感。
