在过去的十年中，董事会的监督责任承担了新的复杂程度。破坏性业务模型可以来自任何方向，并且董事会必须监控的风险类型已乘以。同时，面对现实或认为的表现不佳，投资者变得越来越苛刻，更倾向于采取行动。因此，董事会因未能清除它而面临更高的酒吧和更硬的惩罚。
在这种环境中，董事会不足以监督管理层 - 董事会也必须监视自己的绩效。为了帮助他们做到这一点，董事会已开始利用董事会评估来了解他们的立场以及如何最好地增强董事会中高性能文化。每三年进行一次董事会评估，为董事会提供了其优势和劣势的高调快照。作为董事会里程碑活动的一部分，董事会评估也可能有用，例如任命新的董事会主席或首席执行官，参与公司转型或由于合并而改变董事会的组成。
但是，重要的是要注意，董事会评估的有效性可能很大。根据我们对所有部门和地区组织进行500多次董事会评估的经验，我们确定了以下质量，这些素质是成功的董事会评估。
董事会评估应全面。董事会有效性由两组因素决定：
- 流程，包括议程设定，董事会领导结构和委员会运营
- 行为，包括能力差距，讨论质量以及与利益相关者的一致性
许多董事会评估都集中在过程中，而无需探究行为。鉴于董事会治理的过程很重，这种监督是可以理解的。但是董事会的性能由比其章程更大。的确，最大的见解通常来自于超越准则，并评估董事会成员如何相互互动及其利益相关者。除了探索董事会的流程和小组行为外，审查还可以检查每个成员如何为董事会的整体动态做出贡献。这些发现以及改进的实际建议与董事会主席一起口头和秘密地分享，如果需要，每个董事都可以与董事会主席分享。
董事会因未能清除它而面临更高的酒吧和更硬的惩罚。
董事会评估应结合在线问卷和个人董事访谈。收集信息的方式极大地影响了评估的质量。一些董事会试图仅使用问卷调查进行评估。但是，我们发现，虽然问卷是有效的，但它本身经常错过细微差别和详细信息，这些细微差别是了解董事会的内部运作，并且未能识别障碍的障碍。
一个更好的选择是将问卷用于构建董事会面临的主要问题，然后通过结构化的个人访谈跟踪问卷，以更深入地探索关键主题（见图1）。
董事会评估应由独立的第三方进行。就像董事会依靠法律和会计师事务所有关法律和财务问题的客观和独立建议一样，外部第三方处于最佳位置，可以为董事会提供咨询。一些董事会在内部进行评估，认为这促进了对敏感问题的直率讨论所必需的坦率。但是，实际上，情况恰恰相反。毕竟，这三名成员最有可能进行内部评估 - 董事会主席，提名和治理委员会主席以及首席主任 - 本身就是人际关系的一部分，该评估试图理解。即使有最好的意图，这些人的目标以及他们可以期望多少坦率也有一个限制。
另一方面，第三方董事会评估专家是客观的局外人，并且在处理敏感问题方面非常有用。他们还像某些公司一样，在内部或仅使用外部法律顾问进行董事会评估的内部或仅使用外部法律顾问进行评估方面带来了两个不同的优势。首先，董事会评估专家接受了行为访谈技术的培训，使他们能够探究定义董事会动态的特定因素，例如董事会审议的男高音和解决反对意见的方式。其次，由于他们接触了许多不同董事会的内部运作，因此这些专家可以更好地推荐最佳实践，警告不要常见的陷阱，并为挑战提供了可靠的解决方案。
许多董事会评估都集中在过程中，而无需探究行为。
董事会评估应导致具体见解。全面的董事会评估应评估其全部责任范围的董事会，并提供董事会可以解决关键问题的具体建议（请参见图2）。
除了提供加强董事会绩效的路线图外，董事会评估还可能是董事会继任计划中的重要因素，确定应作为董事旋转董事会旋转的特定素质和经验。
董事会评估专家接受了行为访谈技术的培训，使他们能够探究定义董事会动态的特定因素。
董事会评估应是积极的，重新振奋的经验。董事会职责的范围不断增加，这意味着董事会很少有机会反思自己作为一个团队并考虑小组的需求和绩效。董事会评估将董事会本身列入议程。在机密环境中与知情听众交谈的机会通常会发现董事会可能会破坏其自己的表现的微妙或无意方式。这些发现，以及知道已经确定问题并可以解决的信心，使董事会成员对出色的公司治理，更大的团体凝聚力和共同的目标愿景做出了重新承诺。
