为了回答这个问题，我们最近从过去几年进行的数千项管理评估中，挖掘了300多名高级法律高管的信息。这些评估旨在帮助公司评估现有人才，改善发展计划，进行继任计划，并在并购后了解其人力资本。
评估通常基于9个尺度的领导能力:(1)结果导向，(2)战略导向，(3)市场知识，(4)协作和影响力，(5)发展组织能力，(6)团队领导能力，(7)变革领导能力，(8)客户影响和(9)职能能力。
领导能力的定义
- 结果导向:专注于交付和改进可衡量的业务结果。高绩效人士会基于对风险的深思熟虑和计算方法来改进做事的方式。
- 战略取向:放眼长远，跳出自己的领域。需要以定义下一步的方式对信息进行业务意识、批判性分析和概念化。高绩效者挑战当前的方向，并提出新的长期方向。
- 市场知识:了解业务所处的市场，包括竞争、供应商、客户基础和监管环境。高绩效公司在了解驱动因素和竞争对手的基础上，对市场进行细分，并预测市场的走向。
- 协作与影响:与自己职能领域之外的人合作并影响他们，从而对业务绩效产生积极影响。高绩效人员促进合作和伙伴关系。
- 发展组织能力:发展他人和整个组织的长期能力。高绩效员工在长期的职业环境中提供建设性的行为反馈。
- 团队领导:在一个人的直接组织中建立有效的团队。这适用于虚拟团队或跨职能团队，无论是否有正式的领导。高绩效的人会建立强大的团队，能够开发和实现目标。
- 变革领导:改变、调整和激励一个组织。高绩效的人会创造变革领导者来传播新的信息。
- 客户影响:服务和建立增值关系。高绩效的人会从自己的角度培养关系并预测客户的需求。
- 职能能力:掌握自己的专业领域，保持最新，并分享和传播这些知识以推动业务目标。高效人才扮演的是业务伙伴的角色，在必要时可以带来专业知识。
总之，这些能力为所有类型的高管提供了一个预测领导力的模型。
我们的分析结果对于正在考虑如何最好地培养顶级GC继任人才的董事会和首席执行官，以及希望提高业绩的法务高管个人，都具有有趣的意义。我们将根据能力排名为“优秀”的法律高管与排名为“良好”和“可接受”的法律高管进行了比较。
最引人注目的发现之一是，尽管15年前区分优秀法律总顾问的标准是功能能力(公司重点领域的法律和监管知识)，但如今，我们样本中排名后四分之一的人的功能能力得分与优秀的法律总顾问相当。我们的数据显示，所有gc的功能能力水平普遍较高。
虽然ceo们一直在寻找更有商业头脑的GCs，但优秀的GCs和普通的GCs在市场知识上的差异是微乎其微的。我们本以为杰出的gc会在这方面领先于他们的同行。
我们发现，优秀的gc在剩余的领导能力方面明显比同龄人更有技能。此外，我们还发现在一个人的职位上工作的时间与能力水平之间存在显著的负相关关系。排名最高的法律高管担任当前职位的时间最短。这表明，随着时间的推移，许多首席法律官根本无法保持这种具有竞争力的技能。
他们的接替者正在以比前任更高的能力得到提拔。这可能表明，一旦担任最高职位，法律高管就无法跟上对领导能力的快速变化的需求，因此更换他们对公司有利。它还表明，法律高管需要找到衡量和发展自己技能的方法，以跟上班上最好的人的步伐。我们提倡法律管理人员在职业生涯的早期就了解并衡量这些能力。
为了了解优秀的gc和他们的同行之间的技能差距，我们将优秀的gc与ceo进行了比较。杰出的GCs在几乎每一项能力上都已将领导技能提升到普通ceo的水平。他们在合作方面超过了ceo。
这三个缺口分别是战略定位、变革领导力和市场知识。我们相信杰出的gc之所以杰出，是因为他们会效仿ceo，成为他们所寻求的业务合作伙伴。
杰出的gc将这些能力以具体的方式付诸行动。一家价值200亿美元的能源公司每年都会让首席律师与各自的业务主管坐下来审查商业计划，以确定法律部能在哪些方面提供支持和价值。首席律师和业务负责人就周转时间、优先级和所提供服务的成本/效益分析达成一致，并以书面形式达成一致。
这些能力中有两种或两种以上经常相互吻合。例如，一家以创新为驱动的财富100强公司的首席投资官要求他的律师每周花两天时间在研发部门现场工作，讨论创新，并决定如何支持创新。该组织对法律团队的团队评级和法律团队的满意度从未如此之高——这些结果肯定了GC将客户影响与团队领导相结合的技能。
将杰出的gc与杰出的ceo进行比较，可以让我们一窥未来杰出的gc。优秀的首席执行官正在寻找能力与自己相匹配的首席执行官。优秀的GCs在合作和影响力方面已经与顶级ceo相当，在培养组织领导力方面也不甘落后。
公司需要为法律管理人员提供发展机会，并建立发展和领导力计划，为法律管理人员的角色培养高潜力的内部法律人才。如果做不到这一点，法律高管将继续通过离开他们的组织来寻求发展机会。
投资顶级法律人才会带来回报。具有成熟能力的内部候选人显然在了解业务方面具有优势。随着人口老龄化和复杂的法律和监管环境，不培养内部法律人才的公司将面临日益激烈的外部招聘竞争。董事会、首席执行官和gc必须意识到这些能力，并制定计划，让他们的法律主管有机会发展。
随着标准的提高，如今杰出的首席执行官可能会在他们落后于杰出首席执行官的两个领域加强技能:市场知识和更换领导层。未来杰出的GC将被期望在领导能力方面与杰出的ceo表现相当。随着他们工作的发展，他们也可能看到新的能力被强调。
在接下来的十年里，“软技能”——那些解决人员和组织问题的技能——在GC角色中所占的比例将比过去高得多。随着公司变得越来越多样化、国际化和合作化，与使用简单的命令和控制手段相比，更强调与各种各样的人进行深思熟虑的交流。随着人口结构的变化减少了目前优秀的候选人，强调“培养自己的才能”也将继续下去。
我们还相信，随着优秀的gc们不断提高自己的技能，他们不仅会在能力水平上与优秀的ceo们相似，而且他们自己也会越来越多地成为ceo。
斯蒂芬·p·凯尔纳(Stephen P. Kelner)曾与亿康先达(Egon Zehnder)合作。
经执行法律顾问授权转载，2010年2月/ 3月。