如今，董事会成员必须努力应对日益复杂的战略和风险问题。作为回应，许多公司正在重新考虑董事会会议，以加强一致性、激发董事会活力并提升其业绩。
在一次成功的董事会搜索之后，我们与一位董事会主席和一位首席执行官进行了交谈，询问他们最近完成的董事会审查是否发现了有关治理委员会主席的任何问题。董事会主席有点惊讶，问我们为什么要问这个问题。然后，我们讨论了治理委员会主席的“好”是什么样子的，并将这种行为基准与现任主席的经验和倾向进行了比较。很快就发现，他们接受的董事会审查过于依赖一份简单的问卷，更糟糕的是，这份问卷是由一家外部公司粗略分析的。这种以“打勾”为导向的实践，很少能有效提高董事会的效率和参与度。
鉴于如今投资者对公司董事会的审查就像对财务业绩的审查一样严格，董事会越来越多地寻求更彻底的董事会审查，以帮助确保他们的团队互动和流程是一致的。适当的董事会有效性审查不仅仅是标准的问卷调查，而是以个人行为、团队动态和互动为中心。
每个董事会都有自己的一套问题，这取决于所涉及的历史、结构和个性。即便如此，在亿康先达(Egon Zehnder)进行的550多项董事会效率评估中，我们发现了一个共同的挑战:继续努力专注于战略，不被行政和程序问题所困扰。这是一场斗争:随着越来越多的话题，从数字化到多元化，被添加到董事会的议程中，甚至连追踪董事们必须监督的各种问题都变得越来越困难，更不用说让董事们退一步，在更大的背景下考虑这些问题了。现实情况是，董事会的流程和信息流可能在不知不觉中与战略角度相左。彻底的董事会效率审查可以发现这些问题，同时还可以建立持续(而非周期性)反馈机制。
今天的董事会会议:文件和议程
想想典型的为期两天的董事会会议是如何展开的。大约在会议前两周，成员们会收到议程和辅助材料。在硬拷贝时代，纸板书的厚度受到联邦快递箱子大小的限制。然而，今天大多数公司使用的是通过平板电脑访问的数字板书。这些应用程序因其便利性而被正确地宣传，但它们也消除了分发到董事会的材料数量的任何物理限制。因此，我们发现董事会成员被各种报告、演示文稿和各种各样的分析淹没，从投资者关系到网络安全再到安全合规。董事会成员有时会惊讶地发现，是他们自己要求获得更多信息导致了这个问题。这就是为什么一些治理专家对“董事会信息危机”发出警告;即使是最勤奋的董事会成员，也越来越难以吸收、消化和反思他们收到的所有材料。管理海量数据挤占了提出重要问题所需的时间。 The board book material, instead of supporting the agenda, can detract from the agenda items truly needing attention.
当我们研究典型的董事会会议如何展开时，我们就会发现这一点。第一天通常是委员会会议。然后，董事会聚在一起共进晚餐，然后第二天召开会议，讨论董事会议程。在下午的某个时候，会议休会，每个人都离开了。
从表面上看，这种结构没有什么可反对的，但更好的方法是认识到，目前委员会的大量工作可以通过电话会议进行，从而允许委员会在董事会会议之前解决许多问题。这并不是说整个委员会的议程都可以通过电话处理，而是说有很多方法可以更有效地过滤需要全体董事会关注的内容。
董事会重新考虑:深潜和讨论
如果董事会会议的目的是最大限度地进行有意义的战略讨论，那么它会是什么样子呢?在董事会会议前两到三周，会分发一本薄得多的董事会手册。它将以一封由首席执行官和董事会主席写的一到两页的信开始。首席执行官将总结公司的状况和框架的关键问题，而董事长将概述即将举行的董事会会议的议程，议程将包括更多的时间进行讨论和辩论，并集中在一些选择的战略问题，相当大的经营问题和重大风险项目。董事会手册中的辅助材料将提供这些主题的背景资料。当然，其他行政事务仍需要讨论，但大部分时间将集中在可以释放价值的优先事项上。
例如，与其详细审查一份已经由首席财务官和首席执行官审查和批准的投资者关系报告，不如让董事会考虑股东和分析师最近出现并指出的关键问题和担忧。该公司的季度董事会手册可能会包括衡量标准和绩效指标的摘要，而不是最新的100页可持续发展报告，同时保留每年一次的全董事会“深入”讨论。
委员会主席将通过电话会议处理许多议程项目。当董事们在第一天到达时，整个董事会不会分裂成委员会，而是会聚集在一起，由首席执行官就最紧迫的问题进行详细的简报。随后将举行工作晚餐，在此期间，董事们将讨论具体话题，并开始确定共识和分歧之处。第二天，董事会将举行一次坦率的讨论，扩展和挑战假设，并努力做出决定。虽然董事会的一些会议将不得不专门讨论程序问题，但董事会的主要关注点仍集中在更高的战略层面上。世界上最大的上市公司之一的董事会主席最近与我们分享了他的认识，当他担任前一家公司的首席执行官兼董事长时，他没有花足够的时间在董事会议程上。后来他才意识到，正确安排议程对董事会的表现有相当大的影响。
在早些时候，对董事会来说，监督管理层的表现、批准重大决策并确保符合少得多的规定就足够了。但在如今复杂得多的环境中，董事会仅仅充当管家是不够的;他们和管理层一样，需要创造价值。当董事会专注于自己作为管理层顾问和资源的角色，而不仅仅是监督者时，它就会这样做。重新思考董事会会议，考虑团队动态，向董事会成员提供公开反馈，可以使董事会与这一目标保持一致。反过来，这将激励董事会，提升其业绩。
