董事会自我反思和实用主义的时间
备受尊敬的女性业务领导小组波士顿俱乐部的最新研究是在马萨诸塞州上市公司的女董事和执行官的人口普查中，暴露了“我们对众多的公司感到沮丧木板。”
The diversity quotient is indeed problematic as the Census found that across Massachusetts’ largest 100 public companies, only 12.7% of board directors are women – and this a 1.6 % increase over 2011. More than a third of the top 100 companies still have all male boards. And, interestingly, less than 2% of the 850 director seats in the Census are held by women of color.
因此，尽管许多人几乎没有反对的人都支持多样性，但在公司治理的最高水平实现的进展缓慢。有些人认为，“熟悉文化”的心态渗透到董事会中的人们的决策，就像聚会和人际关系一样，历史上一直是提名并最终任命新董事会成员的关键。而且，由于每年在董事会上只有一定数量的空缺，因此缓慢的营业额过程只会夸大已经滞后的变化速度。
该变化值得注意的一个例外是美国公共公司的最高排名，他们在董事会上绘制了女性百分比的最高平均值。但是，如果您仔细观察，总体平均值将被仅考虑经验丰富的女董事的公司所取消 - 许多人已经被以前的董事会承诺“最大化”，或者缺乏满足董事会需求的可用时间预约。是时候让董事会实用并聘请人才而不是名字了。
And while the diversity figures alone are reason for pause, the lack of female representation is only one factor behind the impending need for board’s to examine their own make-up and objectively critique whether they have the right leadership composition today — and ultimately long-term — to successfully govern to the needs of their shareholders.
在我们在董事会和首席执行官中的广泛合作中，我们发现董事会在长期以来的看法上非常拖延，以确保他们在替补席上拥有正确的人才组成，随时准备在过渡时成功接任现任董事会领导人。但为什么？
董事会看起来太好了，太被动地激进了，并且担心自己的队伍直接对话。董事引用了渴望保留“文化”或董事会“关系”以保护某人感受的原因。因此，董事会通常违约年龄限制，作为将新人才带入董事会的机制。这并不是一个渐进的战略继承过程。
董事会的继承计划并不神秘。它密切反映了CEO继任过程，近年来董事会获得了丰富的经验。重要的是要认识董事会的独特性质和文化，并相应地量身定制计划。董事会继承的成功取决于使董事会参与设计解决方案，并定期遵循以确保董事会随着时间的推移所需技能的最佳组合。
以下是入门的一些建议：
- 建立愿景 - 与董事会合作，概述与您的长期需求结合的战略愿景。公司在哪里，董事会的能力如何与该方向保持一致？
- 设计一个过程 - 确定董事会成员将领先，以及您如何共同设想继承计划展开。虽然有些董事会竭尽所能满足监管要求，但另一些董事会发现，在深入评估中投入时间和资源会产生关键的见解，建立团队合作以及董事会有效与CEO有效互动的能力，并量化所需的能力，并量化所需的能力。为了成功。
- 确定基本规则 - 开发分享收集在审查中的信息，定义替换董事的过程的过程，并同意一组将被视为有效和公平的规则。
- 冲洗并重复 - 认识到，董事会继任计划的真正价值转化为更大的有效性，这是从对正在进行的评论的承诺中得出的。
董事会的继任计划很简单，通过客观分析，对话和辩论达到的结果最终将产生一个治理机构，以反映企业和所服务人员的需求。