让女性成为领导者
近40年来，女性人数超过男性但随着女性进入职场，天平向另一个方向倾斜。令人惊讶的是，在董事会成员的性别多样性方面，美国市场落后于世界其他国家。
亿康先达的2016年全球董事会多样性分析报告显示，美国董事会多元化的进展停滞不前，在2012年至2016年期间仅增长了1%，而同期全球董事会多元化的进展为36%。
然而，在我们进行这项分析的12年里，进展缓慢，全球最大的上市公司的董事会中只有19%的席位由女性担任。在高管层面，全球女性在首席执行官和首席财务官中所占比例分别不到4%和11%。在《2016年全球董事会多样性分析》调查的44个国家中，只有6个国家的女性CEO比例超过10%，半数国家根本没有女性CEO或首席财务官。
尽管商业世界的其他领域在社会和经济方面取得了进步，但为什么领导层的性别多样性没有加快，以适应当前的商业环境，甚至没有跟上人才储备的步伐?更重要的是，我们能做些什么?
新的潜力
获得更多的女性高管要从获得更多的女性候选人开始，因此企业必须让高潜力的女性来填充他们的管道。然而，为了做到这一点，他们必须挑战对潜力的主观假设，并超越传统的基于经验的衡量方法。
潜力通常很大程度上是基于意见——也就是说，这个人有“x因素”。它也经常受到无意的偏见，因为人们倾向于雇佣相似的人。而且，虽然过去的表现不应被完全忽视，但它也不能完全反映未来的可能性。
与其试图找到“它”，也不要只把一个人看作是在给定时间框架内的一系列晋升，我们建议寻找诸如决心、敬业、好奇心和洞察力等品质——这些体现领导力的特质。具有这些特点的女性表明她们有能力承担更多的任务。
导师的重要性
事实上，弹性任务对于女性成功地在职业生涯中前进仍然是至关重要的，这就是导师的特殊价值所在——让高潜力的女性接触并推动她们发挥有利的作用。
我们认为，对于有前途的女性来说，寻找导师，或者利用公司提供的导师，并与他们保持持续的沟通是很重要的。这些现任和未来女性高管之间的指导性关系，有助于设计具有具体步骤的职业路线图。
例如，一名努力成为全球公司首席执行官的女性需要练习如何成为一名具有损益责任的多功能领导者，还需要时间在家乡以外的地方工作。我们已经看到，与导师进行定期的、持续的讨论可以揭示这些具体的细节，并使我们更清楚地了解组织的期望是什么。
加速整合
对女性领导者的培养不应该在她们升到最高管理层或董事会时就停止，因为在这些职位上，通常存在一种孤注一失的心态。认为领导者不需要指导是一种谬论，建议企业为新的女性领导者建立加速融入项目。这个过程能让新上任的高管迅速在新组织中扎根，并迅速获得推动业绩所需的追随者。
在最初的30天里，我们建议开始集中精力向领导传播公司文化，将她与同事联系起来，并将她介绍给选定的团队。除了常规的会面和问候语，该项目的目标是讨论文化动态和新的领导风格。对比将揭示对立的领域，有助于预测和应对潜在的挑战。
入职前应进行深度文化评估。然后，在与新上任的高管开诚布公的对话中分享结果。公开讨论应该由一个有经验的人力资源领导仔细地主持，并在有现有领导团队参与的研讨会式会议中进行。这确保了她与她的同事无缝地结合在一起，并提高了整个组织的接受度和影响力。
了解她将要面对的情况，了解潜在的陷阱可能存在的地方，使新领导能够提前制定解决方案，并在早期推动凝聚力。与第一届会议的相同利益相关者举行为期90天的审查，检查新的动态并提供及时的反馈。
个体与所处环境的差异越大，加速融合就越重要。因此，考虑到高管层和董事会由男性主导，这对女性尤为重要。
保持管道饱满
根据《2016年全球董事会多样性分析》，没有一个在董事会多样性方面进展良好的国家，如挪威、法国和德国，女性担任首席执行官的比例超过10%。(挪威没有女性ceo。)
这被认为是既受欢迎又令人担忧的消息。一方面，该报告表明，这些国家将董事会的角色规范扩展到首席执行官和首席财务官以外，并接受国际人才库以实现性别多元化的目标。
然而，与此同时，改善董事会多样性的积极举措并没有被应用到填补女性的职位空缺上。这需要对人才撒下更广泛、更深入的网，首先要转变对潜力的看法，并有意通过雇佣不同的人来做出改变。
有意的进步也反映在女性有目的地寻求职业导师，以及导师对她们protégées '成功的责任。导师在这些影响者角色中承担的责任越多，他们最终对更大的多元化议程的影响就越大。
更大的目标也是达到行政级别的女性的责任;然后，她必须将它传递出去，以确保实现和进步的循环继续下去。
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