从《纽约时报》的新工作峰会
创新的主题是完全建立在今天的企业决策者的议程。这是在充分展示在最近纽约时报的新工作会议,我们加入了一群选择的商业领袖,工程师和科学家,设计师和未来学家讨论领导人面临的挑战将他们的组织转变为创新的引擎。在过去的两天的小组讨论,解决问题的会议和s ' mores火坑,这些最佳实践:
你别以为行动转换。峰会与会者真正面临如何从一个周期,反应性的创新方式,而是接受真正的职场文化转向创新驱动。在这种环境下,“黑客文化”等限制大小的PowerPoint甲板或普通跨职能工作见习,提供一个具体的开始组织前进的领导人努力调整组织的DNA。
个性化员工参与“三Ps。”的热情和参与的人带给他们的工作可以归因于三个因素:通路(一个人的职业轨迹),人(社区)的一部分目的(因为一个人的工作有更大的意义)。每个地方不同的体重在每个因素和权重随时间变化。了解每个人的相对重要性的“Ps”对员工敬业度至关重要。人才发展、保留策略和奖励应该旨在利用这一观点。
推动改变,目标摇摆不定的选民。任何组织进行转换将能够让每个人。相反,专注于赢得绝大多数使用三定律:三分之一的员工将背后的变换,三分之一将反对,和三分之一将犹豫不决。使用支持者来向那些仍在栅栏。
抽出时间去思考。管理创新是很难的,并保持它需要预见复杂问题涉及人、文化和思想的流动。即使是很有经验的领导人,也可以受益于留出固定的时间来考虑创新的过程在一个距离和考虑问题,没有立即回答,比如如何组织的创新将继续当当前冠军已经不在了。
构建多元化的团队,不仅仅是不同的组织。创新在多样性的思想和经验。但这意味着多样性必须达到团队的水平。你的指标可能表明您的组织是diverse-but如果大部分的多样性是集中在一个或两个部门,组织作为一个整体不太可能获得多样化的好处。
创新在工作场所是人们之间的持续对话的结果具有广泛的背景和观点。《纽约时报》的新工作峰会表明,领先创新取决于领导者的能力创建一个上下文,创造力和非常规思维成为可持续发展的常态。
