小错误对多样性和包容性有大影响(1 / 4)
ceo们需要知道什么才能真正发挥多样性和包容性的作用
多元化和包容性的商业理由几乎得到了普遍接受。然而，即使是最善意的公司，在实践中实现多元化和包容性时也经常碰壁。为什么?答案很大一部分在于认知偏见，它阻止我们准确地解释与我们不同的人的行为、性格、动机和价值。
差异可以有很多种形式。它可以包括我们熟悉的种族、性别和国籍等类别，也可以包括在特定环境中占主导地位的群体可能认为是“他者”的任何特征。在工程文化中，“他者”可能是来自以客户为中心背景的人。在另一个组织中，多元化问题可能是缺乏真正具有国际视野的人。
但无论在一个特定的组织中，“他者”是谁，事实是，在解释其他人的行为时，我们人类几乎总是在解释上犯同样的错误。我们高估了基本性格特征作为行为原因的重要性。我们低估了背景和形势。为了考试而努力学习的人把她的努力归因于环境。旁观者认为她“工作勤奋”。社会心理学家称这种错误为“基本归因错误”或“行动者-观察者偏差”。
无论如何，这种根深蒂固的思维习惯都具有很强的破坏性——尤其是当它涉及到观察者眼中的“他者”时。如果别人没有完成一项任务，我们很可能会把它归咎于懒惰等性格缺陷，而不是情有可因的情况。相反，如果我们没有完成一项任务，我们倾向于把原因归咎于环境。当这样的判断被推广到一个外群体的所有成员时，结果就是“最终归因错误”，或者通常所说的刻板印象。
这些习惯性的认知偏差和错误会严重破坏组织为背景和观点与大多数人不同的人创造友好环境的能力。如果少数群体中的一名成员(根据与多数群体的相关差异来定义)在努力中取得了成功，多数群体可能会将这种成功归因于外部环境。要么是经济状况好，要么是运气好。如果少数成员在一项任务中失败了，失败通常被归因于性格或能力的根本缺陷。更糟糕的是，多数成员可能会期望少数成员中的任何成员具有某些特征，尽管大多数成员对被评判的个人一无所知。
这些偏见反过来又会导致群体内偏见。这可能是一种倾向，对被认为是内群体成员的人给予优待。或者，它可能导致正式和非正式的团体，可能会排除那些代表差异的成员。这样做的危险在多元化的第一线表现得非常明显:招聘、保留、晋升和继任计划。
最终，一个组织可能会被玛丽·t·罗(Mary T. Rowe)所称的“微观不平等”所渗透，她研究这一现象已有30年。它们是看似微小的怠慢，微妙的麻木不仁，以及经常无意识排斥的日常小行为。累积起来，它们会让团队外的员工士气低落，经常脱轨。居高居高下的语气，反复念错的名字，对对方表现不抱期望的暗示——所有这些都会发出负面信号，创造一种不友好的氛围。那些被解雇的员工最终可能会无法忍受，并离开公司。
所有这些错误和不平等加起来，就是未能充分利用多元化的商业前景。因为它们深深根植于人类的认知之中，所以很难发现，更难以解决。毕竟，谁愿意承认自己有任何偏见呢?既然它在我们所经历的完全理性和无可指责的思维过程中如此根深蒂固，我们又如何能认识到它呢?
这是在太多多样性的方法中没有说出来的。通过沉默地忽略挑战的真正根源，我们将其难度最小化。毫不奇怪，结果往往是不理想的多样性和包容性。它使员工士气低落，并产生令人失望的业务结果，破坏了组织未来对多元化的承诺。在基本归因错误的现实得到承认和解决之前，多样性和包容性的好处仍然难以捉摸。
由曾任职亿康先达(2007-2014)的Michel Deschapelles合著。
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