在我从事的高管招聘工作中，幸运的是，在讨论领导层或董事会继任时，很少不涉及多元化的话题。如今，许多企业领导人讨论多元化的频率和舒适度，本身就是一件值得庆祝的事情。
但是，尽管有这么多言论，我们在实现公司领导层性别平等方面的集体进展已经停滞不前。在美国，女性董事比例的增长放缓至1%，而过去四年的增幅为36%。最近这种有限的进展令人沮丧，当然也不符合许多商业领袖所宣称的意图。
那么，是什么阻碍了进步呢?
我们对过去12年全球范围内的多样性进行了研究和分析，最新数据显示，女性在董事会席位中所占比例很低(19%)，但在关键管理职位中所占比例更低(全球CEO占4%，首席财务官占11%)。更明显的是，在我们调查的44个国家中，有一半(22个)根本没有女性首席执行官或首席财务官。
由于大多数董事会都在寻找有经验的董事、首席执行官或首席财务官加入自己的行列，女性高管和现任董事会成员的短缺自然会导致女性董事竞争者少于男性。那么，如何打破代表性不足的怪圈呢?关键在于解决高管输送渠道问题，确保女性占据更多进入董事会的“支线”席位。不幸的是，我还没有找到应对这一挑战的灵丹妙药，但我相信高层采取的深思熟虑和坚持不懈的行动将改变平衡。
第一步:重新考虑高潜力女性
让我们明确一点——公司里到处都是有才华的女性。几十年来，女性大学毕业生的数量一直超过男性，最近来自Catalyst.org的研究显示，在美国标准普尔500指数成份股公司中，女性占劳动力的近一半(44%)。然而，在每一个级别的领导中，这一比例都在下降，在中层经理中为35%，在高管中为25%，在首席执行官中仅为微不足道的5%。为什么高层的代表权与人才流入组织的差别如此之大?
一个促成因素是，男性往往是根据潜力获得晋升，而女性则是根据已经取得的成果获得晋升。仅举两个例子，Catalyst和LeanIn.org的研究就发现了这一现象。我们赞同在一定程度上根据潜力授予伸展性工作的理念，但公司应该确保，它们在伸展和提拔高潜力女性和高潜力男性的比例上是相同的。
如何识别潜力?最容易陷入的模式是找出那些行为最接近你自己的人。毕竟，你已经成功了，所以其他像你一样的人可能也拥有同样的成功要素。然而，从这种自然的偏见中退一步，以更广阔的视角来看，这种方法是多么不完整。我们能更客观地识别潜能吗?
简单的回答是“是的”。我们对全球3万名高管进行的研究发现了几个关键因素:高度的求知欲;把你学到的东西综合到战略决策中的能力;能力:吸引他人的能力;以及克服障碍和挫折的韧性和决心。我们的研究并没有表明性别倾向于这些属性中的任何一个。
挑战自己，在关键职位的继任计划中安排高潜力的女性，其比例与低一级女性人才的可用性持平。挑战自己，在决定谁得到晋升之前，对结果的举证责任一视同仁。
第二步:提供职业支持
如果你的公司像我的大多数客户一样，决定了高级职位的继任计划，那么很可能有少数几位关键领导在为未来艰巨的任务寻找人才方面非常有影响力。这些领导者会成为他们熟悉的高潜力人才的职业担保人，因此，为了解决接班人计划中的性别失衡问题，担保人必须与高潜力女性建立联系，且数量与男性持平。
我鼓励领导者和正在崛起的女性高管伸出援手，建立双向的赞助关系。重要的是要认识到赞助者的作用不同于提供建议和支持的导师。保荐人在组织中扮演着积极倡导个人职业发展的角色。要做到这一点，与保证人的谈话应该包括职业目标和实现这些目标所需的额外经验，这样他或她就可以帮助创造机会来填补空白。
第三步:整合新的领导
一旦一个女人“得到”了一份称心如意的工作，对她的培养就无法停止。组织应该投入时间和精力让领导者融入他们的新任务，使他们能迅速在新团队中扎根，并迅速获得推动结果所需的追随者。
个体与所处环境的差异越大，加速融合就越重要。对于一个第一次被提升到高管级别的女性来说，她很可能会加入一个由男性主导的直接下属团队。也许她甚至要加入一家全新的公司，学习一种新的文化。在这些情况下，文化动态可能会被误解或完全忽略，这可能会让一段新关系的开始变得缓慢或充满挑战。
我将加速整合定义为，在领导担任新角色的头几周内采取的一系列步骤，以确定新领导的方法与团队中现有文化规范之间的协调与对比。例如，我们会在入职前做一次深入的文化评估，然后与新上任的高管及其团队进行一次温和但非常开放的对话。在这些早期的努力之后，在90天内进行进展检查，以确保领导和她的新组织紧密结合，并及时发现和讨论任何有机会的领域。
把它们放在一起
为了在组织高层看到不同的平衡，我们必须解决通向高层的管道中的不平衡问题。采取这里列出的三项行动，为实现这一目标提供了系统性和切实的步骤。如果你在组织中做的事情也有助于提高行政领导的多样性，请与社区分享你的想法。这将需要一个不同的问题解决者群体来推动当前的平台期。
