通用电气的20年继任计划
通用电气6月12日宣布，约翰•弗兰纳里将出任这家总部位于波士顿的大型企业集团的下一任首席执行官，这是一个历经20年的决定。
这并不夸张。你几乎可以确定这一切开始的时刻: 那是1997年，通用电气的领导层决定将弗兰纳里派往阿根廷，担任该地区GE股权业务的高级职位。这是管理层认为弗兰纳里有可能在某一天掌管公司的第一个迹象。在随后的几年里，弗兰纳里将继续在日本和印度的多个部门经营业务，如GE商业金融、GE医疗和GE印度。这位新任ceo自1987年以来一直在同一家公司工作，但他的经验广度与在职业生涯中经历过五家或更多公司的人是一样的。
在通用电气，夸夸其谈是司空见惯的事，而不是例外——通用电气理所当然地赢得了“人才学院”的美誉。当我刚开始从事高管搜索业务时，我们一直在关注公司中负责顶级业务的人，因为我们知道，他们将是CEO职位的强大潜在候选人。
但我认为，管理大师们忽略了通用电气被称为人才工厂的一个关键原因。大多数人指出，通用电气的克罗顿维尔(Crotonville)是该公司的领导力学院，《波士顿环球报》(Boston Globe)在2月份的一篇文章中称其为公司的“心脏”，这是其领导力成功的秘诀。的确，克罗顿维尔一直是该公司培养强大人才的声誉的核心。但还有另一个不太为人所知的难题:在各种角色和任务中轮岗。这就是弗兰纳里的专业知识所代表的。
这一点之所以重要，是因为在这个瞬息万变的时代，每一家公司都有被颠覆的风险，要想成功，就要有一个开阔的视野。除了反馈和指导之外，有意义的轮换和扩展角色是培养敏捷、好奇的领导者的最佳方法。在我们最近进行的一项研究中，40%的领导者认为轮岗是他们成功的关键，71%的人认为弹性工作绝对至关重要。一个更广阔的视角，加上领导力发展支持，以充分实现高管的内在潜力，将有助于新领导者接受等待他们的不可避免的变化。
轮岗作为一种开发工具的重要性似乎是显而易见的，但令人震惊的是，很少有公司真正实践它。相反，他们把人们留在相同的地理位置、部门或职能，而不是鼓励他们进入新的领域。很容易看出这是如何发生的。如果一个人真的很擅长目前的工作，而且对自己的工作充满热情，你为什么要把他调到一个新的职位呢?这很可怕，而且总是有失败的风险。即使在通用电气，轮岗也很不顺利。在过去，该公司的高管人事变动非常迅速，以至于他们不必承受自己的决策在现实生活中的后果。但现在情况不同了，弗兰纳里在每个职位上都花了三年或更长时间就证明了这一点。
通用电气之所以能在别人失败的地方取得成功，是因为它意识到自己生产的不是产品，而是人才。根据我的经验，这在工业企业中尤其罕见。几十年来，人力资源可以说一直是通用电气最强大的职能。高管们不会只在口头上强调人才储备的重要性。他们实际上在实践，确保经理们知道，如果他们没有培养出多名接班人，他们就不会升职。因此，通用电气通常不需要从外部填补重要的高级职位。
话虽如此，从杰夫•伊梅尔特(Jeff immelt)到弗兰纳里(Flannery)的交接可能并不完全在通用电气的时间表上。伊梅尔特也是该公司人才学院的产物。如果公司没有面临激进投资者的压力，如果股票表现更好，伊梅尔特可能会在公司任职20年，而不是现在的16年。(20年的任期是否合适是另一个话题了。)
但当转变的时刻到来时，它就像它应该做的那样工作了。该公司保持了保密，将其作为一个多年的过程，并扫描了外部市场。董事会有多名技能各异的内部候选人可供选择，这意味着它可以在公司历史上的这个特定时刻选出合适的人。
诚然，约翰·弗兰纳里(John Flannery)是一个即将死去的人——一个在一家机构辛苦工作了一辈子的公司人。在一个跳槽的时代，通用电气的下一代领导层可能不可能模仿这种发展模式。但让我们确保我们不会失去弗兰纳里的崛起所代表的东西:数十年来平静、精心策划的权力交接。
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卡尔•阿勒曼是全球高管猎头和领导力咨询公司亿康先达(Egon Zehnder)美国业务的负责人。
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