公司比以往任何时候都在执行招聘，评估和开发方面投资。然而，尽管投入水平更高，但在变化的市场环境中，发展对高管几乎没有影响。这意味着用于选择和发展人才的方法并没有跟上有效领导的不断变化的要求。
在不那么波动的日子里，通过查看其过去的表现和当前能力概况来评估候选人是有道理的。但是，现在不断变化已成为常态 - 今天通常意味着建立商业模式的根本转变 - 评估现有能力根本不够。重要的是要研究高管在职业和个人上的发展潜力。
案例研究
我们的客户之一是一家中型公司，在高度竞争的市场环境中运营，这是由非常短的创新周期驱动的。该企业正在驾驶一段极端波动的时期，包括快速的上升和低迷，以及数字破坏在其空间中带来的挑战以及不断扩大和全球的竞争格局的挑战，使事情变得更糟。突然，该公司无法清楚地看到距离五年的距离，一个曾经是成熟参与者省的市场正在目睹迅速领先的超级敏捷新人的出现。
该公司认识到它需要新的首席执行官来应对这些战略挑战。在搜索过程开始之前，在专家帮助下，新领导者将需要的能力将精细分类。候选人经过深入的分析，他们的往绩记录将在细节上进行审查。经过大量的访谈和详尽的评估，最终做出了选择：根据所有采访和评估结果，候选人是对公司及其当前挑战的出色匹配。
两年后，不满意的是。首席执行官的合同没有续签，搜索过程又开始启动。现在，市场的波动已深入组织的结构。恐惧和不确定性正在蔓延。这位领导者的能力很高，他似乎对变革的持续和快速速度不知所措，到目前为止，未能阐明解决公司面临的具体挑战的战略。
这样的故事越来越普遍。公司正在努力确定合适的候选人，以迅速发展或新兴角色，并长期发展自己组织中有效的领导者。
许多公司开始认识到这一鲜明的现实：过去如此精心挑选的领导者不太适合当前的挑战。今天，任何仅根据预定义的能力愿望列表和先前经验的愿望列表的人都假设他们的商业环境将保持不变。新的全球业务现实，在该现实中，复杂的策略的过时速度比实施的速度更快，呼吁采取一种新的领导才能，以及一种评估和开发它们的新方法。
“潜在”解决方案
我们认为答案在于改变重点：了解一个人的潜力 - 他们处理不确定性的能力，他们在处理和推动变革方面的舒适度以及他们渴望伸展和成长为越来越负责的角色的能力至关重要。对潜力的分析揭示了某人是否可以自信，适当和创造性地处理未知的人；决定公司是否在我们动荡的时期产生还是失败的特征。When considered through the lens of potential, a leader’s past performance and current competency become helpful barometers to determine how much of his/her potential as an executive has been unlocked, but the more relevant and layered insight becomes how suited he or she is for a particular leadership role.
评估潜力使我们能够调整用于选择高管的标准以及如何识别和培养下一代领导者。如果组织需要能够自信，有效地处理不确定性的领导者，那么大多数人都必须扩大其愿景的范围，以考虑领导潜力。
表明潜力的四个核心特征
潜在意味着个人在工作中实现个人和专业发展的能力。分析个人的潜力意味着他们更有效地应对熟悉或当前挑战的能力，最重要的是，他或她适应仍然未知的复杂挑战的能力。
埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）开发了一种基于科学的模型来衡量潜力。我们以这一领域的备受瞩目的研究人员的发现为出发点，通过在执行评估实践多年的经验和经验数据中喂食来配置产生的潜力模型。我们遵循了一个密集的测试阶段，在该阶段中，我们在许多组织中试用了分析工具。
该潜在模型评估了个人关于四个特征的个人：好奇心，洞察力，参与和确定。
好奇心通过获得新的想法，经验和信息来主动寻求理解和新学习。这种不满的好奇心通过变化，实验和反馈来充满活力。
洞察力从多种来源中处理大量信息，并使用它来塑造有意义的洞察力，简化复杂性并打破现状。这是概念化，创造力和能量满足的地方。
订婚与人建立联系是因为他或她与他们的动机，优先事项和逻辑产生共鸣。他们的热情，活力和目的感是传染性的：吸引他人的心灵，以提供共同的目标和相互利益。从真实地与他人建立联系并在更深层次的层面上理解它们，从而获得了能量。
决心享受挑战，克服障碍，并愿意以独创性和坚韧性夺走更高的风险机会。拥有自律，以集中精力并保持挑战。但是，不让目标力量降为固执。继续寻找脱节的证据，以保持灵活性并在需要时改变方向。
高性能者不一定是高潜力
当然，潜在的四个核心方面也影响了许多既定的领导能力，包括变革领导，战略思维和结果取向。然而，理解表明潜力的特征的关键是他们的预测性。换句话说，它们并没有描述当前的成就水平，而是提供有关个人的特定能力将来如何发展的见解。当组织决定应制定或选择谁担任高级角色时，这还不足以专注于当前。我们经常遇到那些在当前角色中表现出色的人，但潜在的指标却与众不同。
实际上，实际上，目前只有少数高性能的人是很高的潜力 - 等同于两者是误导性的。我们的研究和观察结果一次又一次地向我们表明，只有少数目前的高表现者具有真正的未来潜力。相反，没有理想地置于目前角色的高潜力，因此不排名最高的表现者可以完全从框架中消失。这种后果可能是严重的：组织可能投资于超出其目前角色的个人，而那些真正具有很高潜力的人被完全忽视，降级为不适合他们无法脱颖而出的不合适的角色，或者更糟 - 迷失了竞赛。
发展未来的高管
潜在分析首次提供了一种可以准确衡量高管和新兴人才的发展潜力的方法。但是，当结果可用时，接下来会发生什么？我们如何根据评估结果有效地培养高管？任何行政发展计划的质量都取决于它是否有助于及时和针对的个人和专业成长。
需要的是一种真正的整体方法，它与当前的发展实践打破了，经常属于两个不同的类别 - 一方面（不良）（不良）和个性化的，个性化的产品（好）（好）。但是，随着许多商学院为他们的高管教育提供了几个小时的个人教练的补充，经常出现的是贫乏的现成解决方案，并带有肤浅的自定义。这是问题的症状，而不是代表任何解决方案。
我们认为，当干预措施进行时，开发有真正的工作机会
- 专注于个人行政人员真正希望实现的目标；
- 促进个人潜力的解锁；
- 个性化；和
- 编织成执行人员的日常领导角色和文化，他/她在其中工作。
换句话说，能力和潜在分析是个性化开发途径的起点。他们的结果提供了发展潜力的关键指示，但无法替代个人高管本身定义这些特定的发展目标。
利用组织的潜力
潜在的分析使得以先前仅在“肠本能”水平上被忽视或解决的方式来衡量领导能力。尽管比能力和经验丰富的评估更丰富，更具洞察力，但仅潜在分析仍然不够。只有通过将个体发展策略嵌入日常结构中，组织才能成功地为增长创造肥沃的环境。
解决当今更加复杂的领导挑战，需要一种新的观点。Organizations that establish potential as a key component of executive evaluation will be able to tap into previously unlocked capability that can handle the rapidly changing, disruptive and often volatile nature of today’s business environment, and meet the unknown challenges of the future challenges – utilizing their most valuable “raw material” to optimum effect.
概括
找到合适的领导者应对明天的挑战对于今天的组织成功至关重要。一种创新的模型和评估领导力潜力的方法，可以分析四个关键方面 - 好奇心，洞察力，参与和决心。揭示领导者拥有这些特征的程度是整体，个性化领导力发展措施的起点，这些措施着重于个人和专业学习和成长机会，这些机会与组织的战略重点紧密相符。结合起来，这些努力将推动任何组织未来的成功。
本文最初发表在人才季刊＃6，并在该网站上重新出版，并获得该杂志的允许。
