怀疑论者可能认为它们过时了，因为它们缺乏理性。但事实证明，家族企业既成功又持久——只要它们的所有者懂得如何利用自身的特殊优势，并通过巧妙的管理克服自身的劣势。例如，家族企业需要一个考虑到其独特复杂性的定制治理体系。最后，他们的成功和生存取决于一件事:以家庭所有成员所共有的价值观为基础的远见。萨宾·克莱因和约翰·l·沃德著
家族企业普遍且成功。家族企业具有延续性。家族企业是不同的，因为它们的内部运作对外界是封闭的。它们让许多专业人士感到困惑，他们认为家族企业是非理性的。事实上，家族企业并不遵循简单的商业逻辑。但正如丹·艾瑞里所说，有时候非理性是“可预见的非理性”。”[1]
当企业家兼所有者兼经理意识到他或她的“宝贝”，也就是企业，因为它刚出生的兄弟姐妹，也就是第一个孩子而发生变化时，家族企业的家族化就开始了。这是企业家决定(通常是无意识地)企业是否应该成为家族企业的时刻。这样做有利有弊。首先，将第一代企业转变为家族企业限制了企业的自由裁量权。由于家族企业建立在家族的主导影响力之上，利用其资本的可能性是有限的。在世界各地，除了英国和美国等以市场为导向的国家的股票交易所，家族都保留着家族企业的主要所有权份额，以确保控制权。这一点更适用于私营企业，它们代表着世界上大多数的家族企业;在这里，家庭往往拥有合格的多数。因此，在生物技术和IT等快速增长的资本密集型行业，家族所有制可能会限制增长机会。
代的角度来看
从积极的方面来看，将第一代企业转变为家族企业打开了长期前景的大门。当被视为家族企业时，该公司的时间表将从关注本财年转向关注代际展望。这一变化的影响是多方面的。首先，利益相关者和股东的观点相融合。从一年的角度来看，不同利益相关者的目标是冲突的——增长与支付，投资与当期利润，可持续性与利润最大化。然而，一旦企业家开始展望30年后的道路，员工、客户、当地社区和所有者的需求或多或少会融合在一个视角中。只有当管理层平等地满足所有利益相关者的需求时，才有可能确保公司的长期生存。
有了这种长远的眼光，业主们对创新活动和投资项目的评价也就不同了。因为家族企业的资本成本较低，而且没有人要求每年甚至每季度的回报，所以家族企业可以投资于几年后才会有回报的项目。这意味着，家族企业的创新既可以是激进的，也可以是渐进的。与此同时，家族企业所有者必须规避风险。他们不能危及家族企业的生存，这就排除了高风险的努力——即使这种风险发生的可能性很小。在这种风险成为现实的不太可能的情况下，公司的连续性将受到威胁。
共同的价值观至关重要
家族成员不和是家族企业衰败的原因。从布登布鲁克斯(Buddenbrooks)到古驰(Gucci)家族，我们都听说过亲戚之间互相争斗直到企业倒闭的恐怖故事。这是家族企业最典型的悖论之一——家族既可以成为企业的优势，也可以成为企业的劣势。一个健康的家族企业植根于家族共同的价值观和规范，这对家族企业的生存至关重要。在前两代人的时间里，这些价值观和规范通常根植于创始人的个性中，深深铭刻在企业文化中。源自创始人价值观、个性和行为的规范通过故事、仪式、行为准则代代相传。
当共同的价值观和规范得到良好的传递时，即使是后代也会继续共享一个价值基础，从而使家族企业具有至关重要的竞争优势。考虑下面的例子:默克达姆施塔特的默克家族讨论了与Ernesto Bertarelli的潜在合并，Bertarelli当时拥有在瑞士上市的家族控制生物技术公司Serono。贝尔塔雷利问，谈判何时可以开始。默克公司的Jon Baumhauer回答“马上”，这让Bertarelli和他的顾问都大吃一惊。鲍姆豪尔能够根据过去六个月来家族内部的讨论迅速采取行动。尽管有150多名家庭成员涉案，但没有一个字泄露给市场。
另一方面，随着家族企业的发展和家族所有者群体的日益多样化，如果没有共同的价值观和规范来平衡，熵的趋势就会增长。即使老板们没有公开争吵，他们不同的意图和潜在的目标冲突也为外人提供了受益的机会。在学术界，我们最近开始描述“外人征用家族企业所有者”的现象。对家族企业来说，征用是丧失对自身企业影响力的最显著形式。征用始于业主家族的权力真空。这种权力真空的根源通常是缺乏共同的价值观，从而导致相互矛盾的愿景，如果不是完全缺乏愿景的话。经过多年，通常是几十年，业主家庭的整体凝聚力从家庭和企业的情感凝聚力转向更多的财务凝聚力。[4]由大家族控股的家族企业，即所谓的表亲财团，在多个所有者的年龄跨度、文化和专业经验的多样性，以及最重要的是缺乏沟通方面，都存在高度的多样性。分散和不感兴趣是老牌商业家族最大的敌人。
生存的挑战
当鲁伯特•默多克(Rupert Murdoch)在2006/07年度考虑收购道琼斯(Dow Jones)和《华尔街日报》(Wall Street Journal)时，从法律角度看，他成功的机会几乎为零。所有权组织在信托中，由年长的一代管理，他们对出售没有兴趣。经过深入的分析，他找到了年轻一代，在当时是没有牙齿的老虎。在与年轻一代成员的一对一私下会谈中，默多克质疑作为受托人的年长一代剥夺年轻一代的所有权是否公平。他利用这些策略敦促年轻一代的成员向父母施压，让他们同意出售，最终成功了。经过漫长的过程，道琼斯(Dow Jones)和《华尔街日报》(Wall Street Journal)的前所有者班克罗夫特家族(Bancroft)同意接受鲁珀特•默多克(Rupert Murdoch)挑选的一名27岁的欧洲歌剧演唱家担任董事会成员。如果没有Bancroft家族内部的权力真空、共同价值观的缺失以及由此导致的沟通和信任的缺失，默多克就没有机会收购道琼斯和《华尔街日报》。
将家族企业描述为一棵树有助于说明家族企业面临的生存挑战。树木的叶子必须与环境相适应;否则这棵树就会过早死亡。
为什么会这样呢?家族企业的长远眼光导致对“良好营养”的依赖增加。健康的根基需要为家族企业提供基于共同价值观的愿景。只有这样主干才能发展稳定，并支持领导者必要的力量和灵活性。只有这样，家族企业才能满足其市场的要求，甚至可能能够积极行动，塑造其未来的市场。
量身定制的治理体系
由于家族的关系，家族企业的治理更加复杂。在为家族企业设计治理流程时，家族往往被忽视。一个简单的规则是，家族企业治理系统的复杂性应该等于相应的家族企业系统的复杂性，家族企业系统由家族、所有权、领导和市场公司四个子系统组成。一个特殊的角色被分配给调节关系的信任级别。看看这个基本规则，“相等复杂度”在实践中意味着什么?这里复杂性被定义为组成子系统的元素的数量和各自元素的异质性。以商业家庭为中心，意味着一个家庭的成员越多，年龄、居住地、经历、职业训练等方面的差异越大，家庭体系就越复杂。期望值的差异(“我需要家族企业的钱来经营我的小生意，用于我们的家庭度假”与“我根本不在乎”)可能是最重要的复杂性。
管理一个复杂的家庭需要一个定制的过程系统，比如成员规则(谁是“家庭”，家庭应该增加什么价值)，代表规则(谁为我们说话，他们是如何当选的)和补偿规则(不积极参与企业的家庭成员是否会因为他们为家庭所做的工作而得到补偿?)让我们回到默克家族，他们有一个非常有趣的董事会选举制度。在大约150名所有者中，任何由多数同辈成员选出的家族成员都可以在家族代表委员会中获得一个席位。每个家庭成员最多可以投票选出十名代表。人们很容易理解，这不仅是一个选举董事会成员的过程，更是一个促进家族所有者集团内部沟通和相互认识的过程。
家族企业治理的另一个重要因素是信任。家族企业由一群有血缘或婚姻关系的所有者管理。与其他类型的公司所有者相比，他们在一起的时间要多得多，这让他们有机会在彼此之间建立信任。如果他们成功地做到了这一点，他们的公司所需要的治理机制就会比复杂性相当的公司要简单得多，但所有者之间却没有信任。非正式流程可以取代正式流程，在一定程度上降低成本。因此，拥有高度信任的家族企业治理成本较低。
管理复杂性
在早期世代的遗传过程中，复杂程度也会发生显著变化。以一位经理为例，他拥有公司100%的有表决权的股份，并且有四个孩子。如果他把所有权平均分配给这些孩子，一个主人将被四个继承。有了这四组不同的期望等，复杂性的水平急剧上升。例如，如果前所有者-经理没有通过设置外部董事会或起草买卖协议预见到这种情况，那么治理系统的复杂性将不再等同于新的所有权系统的复杂性。他该如何应付这种情况?有两种可能的解决方案:起草一个在继承之前预期复杂性增加的治理系统，或者只将业务移交给一个子女。
家族企业的治理比非家族企业面临的挑战要大得多。一般来说，家族企业要么表现优于非家族企业，要么惨败。它们需要了解复杂性动态和长期优势的职业经理人。他们还需要了解征用动态和家庭价值观的家庭所有者。当非家族高管和家族所有者都掌握了这些强大的力量时，家族企业才能实现业绩的最大化和独特的竞争优势。
丹·艾瑞里(2008)。可预测的非理性-影响我们决定的隐藏力量。柯林斯:伦敦
2 .全新的默克:战胜困难。IM D案例3-2137
3 Klein, S.B. & Decker, C.(2011)。出售家族企业:一个整体的选择。管理学院创业学部录取论文。圣安东尼奥2011
4皮珀，T.M.(2007)。确保家族企业长期生存的机制:多代家族企业家族凝聚力动态的研究。Peter Lang Verlag:法兰克福
5 Klein, S.B.(2009)。Das Komplexitätstheorem under Corporate Governance in FamilienunternehmenZeitschrift für《betriebswertschaftslehre》特刊2/2009:63-82
RESUMÉ教授Dr. Sabine B. Klein
Sabine B. Klein教授是位于科布伦茨/瓦伦达尔的WHU (Otto Beisheim School of Management)家族企业INTES讲座教授。作为家族企业的第三代成员，她曾在威斯巴登欧洲商学院(European business School in Wiesbaden)担任战略与家族企业教授，直到2009年。她是国际家族企业研究院(ifera)的创始成员和前任院长。
RESUMÉ华德教授博士
John L. Ward教授，博士，教授和研究家族企业的战略管理、领导力和连续性。沃德是埃文斯顿凯洛格管理学院(Kellogg School of Management)家族企业中心的教授和联席主任，写过几本关于家族企业的出版物。他毕业于美国西北大学(Northwestern University)学士学位和斯坦福大学(Stanford) mba和博士学位。