首席财务官候选人参加了十次面试。他曾十次与这家全球家族企业的管理合伙人详细讨论了公司战略、责任以及他们对他的角色的理解。他们讨论了十次公司的价值观和文化。然后，在持续了数周的面试过程结束时，这位经验丰富的高管说:“谢谢，但是不用了。”他无法想象，他告诉管理合伙人——所有者家族的一员——他能够在平等的基础上与最高管理层和家族股东打交道。这就意味着他不是这份工作的合适人选。
一个最高职位仍然空缺，投入了大量时间，首席执行官亲自参与——这一切都是徒劳的?看起来是这样。但这个故事实际上是家族企业世界的一个积极例子。通过他们的职业行为，这两位高管避免了经常困扰外部管理者和家族企业之间关系的问题。在超过一半的外部管理人员招聘中，文化和角色上的分歧、对领导力的不同理解以及职责定义上的冲突导致了过早的分道扬镳。1
家族企业转向外部高管
如此高的人员流动率并非巧合。许多家族企业将外部员工的整合视为一个片面的过程——非家族成员必须学会适应。但这种态度忽视了时代的迹象。家族企业越来越依赖外部人才:
- 人口结构的变化势必会加剧熟练专业人才的短缺——如今，家族企业已经不得不竭尽全力吸引优秀的外来者。在争夺顶尖人才的过程中，家族企业与通常更有优势的大企业直接竞争。
- 许多家族企业在国际上的成功迫使他们聘请外部领导者，以便在全球层面上具有竞争力。
- 在许多情况下，下一代家庭成员还不具备挑战领导职位的条件。亿康先达(Egon Zehnder)的一项研究显示，在所有案例中，近一半来自家族内部的候选人在专业经验和创业特质方面存在明显缺陷。2因此，家族企业还必须寻求外部解决方案。
- 许多家族企业的所有权结构从一代到下一代变得更加多样化。30年前，该公司或许可以让家族成员担任所有高管职位，但如今，这往往是不可能的。这不仅是由于专业化和职业化水平的提高，也是由于家庭内部不同的兴趣和下一代不同的职业选择。作为回应，这些公司越来越多地求助于外部人才，甚至是填补高层管理职位。
- 数字化等社会和经济大趋势也对变革施加了巨大压力。这些力量意味着家族企业也需要正确的专业知识，以跟上变化的步伐，并在新市场站稳脚跟。同样，这只能通过引入合格的外部人士来实现。
- 在这种背景下，家族企业必须为外部经理人提供的不仅仅是一份稳定的工作和丰厚的薪水。从针对Y一代的项目，到有意开放企业文化以接纳其他观点——真正想吸引人才的公司很难回避真正的变革。
通过多样性降低复杂性:在动荡的世界中取得成功
在任何情况下，引入外部高管都具有良好的创业意义，尤其是考虑到商业环境越来越不稳定。对经济不确定性的恰当描述是由美国军方创造的一个缩写词:VUCA——波动性、不确定性、复杂性和模糊性。这句话准确地描绘了当今企业必须竞争的市场形势，在这个市场中，创新的速度与全球经济的曲折一样快。在这样的环境下，宏大的战略对成功的帮助和传统的食谱一样小。甚至家族企业也越来越多地采取短期策略。
在VUCA时代，保持敏捷和响应的最佳方法之一是磨练采用多种视角的能力。简而言之，通过多样性降低复杂性。随着对变化做出明智而快速的反应的能力对企业的成功变得越来越重要，能够基于不同的角度思考和行动也将变得越来越重要。任何思想和行动在单一轨道上运行的人很快就会被甩在后面。未来成功的领导者将使他们的组织能够从各种角度应对市场的波动和复杂性。当组织做出具体努力来整合外部的多样性观点时，这种方法效果最好——这对家族企业尤其重要。
当然，这不能仅仅通过雇佣具有不同背景和观点的经理来实现。只有当组织能够将这些观点和想法整合到自己的心态中时，他们才能真正从多样性中受益。真正重要的是他们如何将这些观点应用到公司的成功中，并有意识地将非正统的观点融入到日常业务中。
外部视角可以增加企业价值:外部经理和董事会成员。这些考虑对家族企业尤其有价值，因为家族企业往往有一种非常占主导地位的组织文化，这种文化倾向于抑制而不是鼓励专业、意识形态和文化差异。人们一直普遍认为，想留下来的人迟早必须适应这里的环境。但这种心态导致了对潜力的巨大浪费——只有当企业开始把思想和行动的多样性视为一种资产时，它们才能利用这种潜力。
一个简单的例子可以说明外界的观点是多么具有决定性，尤其是在掌控危机局势时。金融危机爆发后不久，一家总部位于德国南部的领先全球家族企业不得不就一些数百万欧元的投资做出决定。尽管收入大幅下降，但大多数家族股东都支持在海外建设成本高昂的新生产设施。业主们多年来一直在计划这些投资，这意味着一些各方已经对这些计划进行了情感投资。
不是家族成员的首席执行官意识到，昂贵的建设项目主要是为了照顾某些家族成员的利益。在某些情况下，良好的商业意识似乎已经退居次要地位。这位高管强烈支持推迟投资，因为他知道，没有人能够肯定地预测未来几年的经济状况。老板们被说服了，事后才承认CEO的批评是正确的。由于他的外部视角，他能够提供一个更客观的意见。
这个例子表明，尽管容纳不同的观点有时可能需要有意识的努力，但它们是抵御单一文化思维带来的业务风险的最佳保险。这不仅适用于管理层，也适用于咨询委员会等重要机构的组成。有相关商业经验的外来者，只要经过专业挑选，具备出色的资质，就能在这里做出重要贡献。非家族高管的指导对拥有家族的下一代尤其有价值。由于有才能的家族成员通常比类似的外部管理者更早被委以重任，他们从专业导师那里受益更多，而在家族企业中，这一角色通常由外部人士扮演。
量身定制的公司管治和以价值为本的文化
非正式结构在家族企业中往往比在其他企业中发挥更重要的作用。许多家族企业都将家族的职能原则嵌入到企业的组织文化中。例如，重要的商业决策不是在正式的董事会会议上做出的，而是在厨房的餐桌上做出的。公司创始人通常都是强有力的权威人物。有许多不成文的规定对公司的日常运作有切实的影响。
对于局外人来说，这种非正式结构的首要地位通常意味着一件事:缺乏透明度。所有者家族内部的权力动态往往过于复杂;思想转化为企业决策的途径还不够正式。对于非家族经理人来说，这是通往成功道路上的一个重大障碍。学会驾驭权力和决策结构需要很长时间。
这些非正式结构对日常业务的影响越小，外部人员就能越快地发挥自己的全部潜力——这对公司有利。因此，明确定义的适用于每个人的组织和决策结构是促进公司内部外部经理快速成功的关键。良好的治理结构不仅不会阻止家族塑造企业文化，反而会使整个过程更加专业化。他们编纂不成文的程序和规则，将其作为公司的职能核心。清晰的组织规则为所有相关人员描绘出专业的、有约束力的和透明的结构。3.
家族企业通常有一套独特的价值观，通常直接源自所有者家族的心态。这些价值观导致了一种文化的发展，这种文化对公司的日常工作比在非家族企业中重要得多。这些价值观和文化共同为专业治理结构提供了坚实的基础。乍一看，这似乎是一个悖论——事实上，许多观察人士指出，家族主导的企业文化是进一步专业化的障碍。然而，诸如“跨代思维”、“创新”和“强大的区域根基”等价值观是可以指导整个组织的原则。它们可以巩固公司建立稳定治理框架的基础。公司的结构应该与其价值观和文化保持一致，而不是相反。
找到合适的候选人:成功搜索的三个阶段
通过专业的治理和开放的心态，家族企业为外部高管充分发挥其潜力提供了关键条件。在此基础上，他们可以建立一个系统的、专业的搜索过程，而不仅仅是“选择”一个合适的候选人。
在接触到合适的候选人之前，专业的搜索过程就已经开始了。实际搜索阶段的准备阶段对于找到一个好的匹配是至关重要的。在这一阶段，至关重要的是，所有者家族和董事会就新高管应该具备哪些能力、如何界定他们的角色，以及哪些个人特征对快速融入公司文化尤为重要达成一致。当组织对其价值观、文化和战略有一个统一的理解时，这种方法最有效。
文化和价值观通常被错误地称为“软”因素，它们提供了一套重要的原则，可以用来在实际搜索开始之前，就为理想的候选人制定详细的、量身定制的简介。这尤其适用于每一位管理人员在空缺职位上应具备的特定能力。这似乎是不言而喻的，但这一点经常被忽视。当涉及到自身管理技能时，许多公司采取了一刀切的方法。这是一个错误。当然，某些能力总是必要的，比如以结果为导向，具有团队领导技能。然而，一个特定的领导角色也需要特定的技能。这就是为什么每个搜索阶段都以明确的职责定义开始，并以候选人所需的详细能力列表结束。这有助于所有者、股东和董事会成员讨论继任者的情况，以便在早期阶段发现任何分歧，并尽可能解决它们。如果没有做到这一点，新员工在担任新角色后不久就会发现自己被困在不同利益相关者的不同期望之间。 Uncertainty and a significantly longer integration phase will then follow – or, in the worst case, a premature departure.
就公司最重要的技能达成共识的一个有用方法是胜任力模型。基于他们的企业价值观和战略，公司制定了一份资格和能力清单，作为整个管理层的最小公约数。这样做的好处是对家族成员和外部管理者应用一个单一的、可单独调整的评估框架，使之与组织的总体目标保持一致。4
系统专业:从面试到整合
一旦应聘者的能力被证明与公司匹配，在成功聘用员工的道路上仍有一些障碍需要清除。因此，搜索和选择过程的专业结构与在整合阶段为被选中的候选人提供系统支持同样重要。
在选择阶段，公司应该密切注意分析候选人的能力——既要看他们的过去，也要看他们的未来。他们在多大程度上证明了他们对公司特别重要的价值观的承诺?他们过去是如何处理挫折的?求职者可以从以前的工作中提供哪些积极的推荐?这样的问题会产生有趣的结果，而这些结果只能从详细和集中的讨论中产生。
然而，审视候选人的过去只是一个方面;展望他们未来的潜力也同样重要。候选人是否有能力在未来取得显著的专业发展?哪些特质可以支持这样的结论，即他们将继续为公司的利益发展自己的潜力?在分析候选人的潜力时，特别重要的是要考虑“软”性格特征，如好奇心、专注力和强烈的同理心。
在继任过程中，选择合适的候选人是一个重要的里程碑，但成功仍然不能保证。新员工开始新工作后的前90天应该精心安排，以促进快速和持久的成功。在这个初始阶段，公司有很多方法可以让入职过程变得容易得多——让新的领导者能够更快地为公司的利益发挥他们的潜力。
事实上，理想情况下，外部招聘的整合在他们进入公司的第一天之前就开始了。在他们正式开始新工作之前，独立顾问可以让他们熟悉他们在最初几周和几个月将面临的最重要的挑战。raybetapp下载关键利益相关者和经理团队也是如此。此外，重要的是在第一天之前就制定出长期战略，并确定初步快速取得成果的机会。
新人加入组织后，密集的反馈是帮助他们迅速成功的必要条件。这也让他们对新公司文化中该做什么不该做什么有了更好的认识。此外，他们必须了解公司中不同参与者的利益，从首席执行官到主要董事会成员和股东。而且，对高管来说，了解员工的期望是很有帮助的。通过这种方式，他们可以迅速地在自己周围创建一个充满活力的团队，成功地实施他们最初的重要决策。
局外人吗?重新思考对待外部管理者的态度
当对角色和能力的概况和期望已经明确界定，合适的候选人已经找到并成功整合后，非家族高管通常会在公司呆上很多年。5但尽管如此，即使他们成功填补了高层职位多年，“局外人”的标签似乎也挥之不去。“一个外部经理，”人们说，信息总是含蓄的-你仍然不是真正的归属。
鉴于对外部经理的需求日益增长，现在肯定是时候重新考虑这种态度了。在家族企业中，许多非常成功的高管都非常认同该组织和所有者家族的价值观和文化。他们绝不认为自己是局外人——事实上，恰恰相反。他们认为自己是企业文化的重要支柱，是家庭的一部分。
家族企业应该致力于培养这种归属感。6打个比方说，当外部聘用的经理能够成为家族的一部分时，家族企业可以建立比以前更牢固的忠诚关系。然而，为了利用这个机会，他们必须首先建立一种名副其实的欢迎文化。他们必须拥抱外来者——毕竟是他们自己寻找的——就像他们欢迎家庭的新成员一样;这意味着，在经过短暂而批判性的评估后，每个人都尽最大努力让新来的人忘记他们只是家庭的一员。
本文翻译自2014年首次发表在《德国家族企业词典》上的一项专业知识。
注:
亿康先达(Egon Zehnder)对2001年至2009年期间收入在5000万欧元至15亿欧元之间的400家德国家族企业的管理层继承进行了内部分析。
2出处同上;公司有各种各样的工具，可以在早期阶段使家族的下一代有资格担任领导职务。但是，这需要有系统和长期的分析和发展措施。亿康先达在此背景下开发了有效的解决方案，尤其是作为NextGenLAB的一部分，并通过对继任规划的系统支持。
3关于治理主题，参见Koeberle-Schmid, A.;威特,p;Fahrion周宏儒。(2010)。“家庭治理的格式”。《企业与家族治理的对策与工具》，《时代周刊》für《公司治理》，4/10，第161-169页。
下一步，家族企业可以根据管理评估中定义的胜任力模型对其整个管理层(家族和非家族)进行评估。这种基于科学的分析准确地显示了管理团队与公司需求的匹配程度。参见Gerhardt, T & Ritter, J.(2004)。管理评价:Kompetenzen von Führungskräften bewerten und Potenziale erkennen, Campus Verlag。
5家庭基金会。《家庭管理和家庭管理指南》，2010年。
6论家族企业非家族员工情感所有权的意义，cf. Sieger, P;伯纳德,f;弗雷，(2011)。忠诚和幸福:探索非家庭雇员的公正和所有权观念的影响。斯普林菲尔德:IFERA -国际家族企业研究院，2011 -第十一届IFERA世界家族企业研究年会-巴勒莫，第20页。
