“简”是一位雄心勃勃的年轻高管，在他最意想不到的时候，他获得了一家大型全球零售商的最高职位
“有些人生来伟大，有些成就伟大，有些伟大是被强加给他们的。”莎士比亚的这句话对简来说再合适不过了。简是一位雄心勃勃的年轻高管，在他最意想不到的时候，被任命为一家大型全球零售商的最高职位。
一个周六的晚上，当简和他年轻的家人在他的海滨别墅时，伟大的召唤来了。他刚从波涛汹涌、充满挑战的皮划艇之旅回来，这时他瞥了一眼手机，发现公司董事长有五个未接电话。“我还以为我今天的肾上腺素都快爆了呢!”他挖苦地回忆道。他的前任在与董事会发生冲突后突然离职，简被选来接替他的位置。作为一个雄心勃勃、聪明过人的成功者，他一直觊觎首席执行官的职位——只是从未想过这个职位会这么快就实现。他觉得自己根本没有准备好。
这并不是说他缺乏想法。在这个行业发生巨大变化的时代，杨渴望领导一场大规模的变革。他希望在一家在非常传统的零售业建立了声誉的公司中释放数字化——从自动化到非接触式支付再到电子商务。他希望从严重的运营驱动环境转变为为新兴客户需求和体验而设计的环境。他热衷于改造公司文化，使公司变得更加开放、多元、包容，并懂得珍惜员工。
然而，正如简后来向我们透露的那样，他发现自己一反常态地被这种前景吓倒了。这是一个对失败并不熟悉的人——作为一个一生都是“优等生”的人，他总是得到赞誉。不过，现在已经没有上级来批准了;没有人给他许可，或者拍拍他的背，或者在他越权的时候劝服他——没有人，只有他自己。他现在承认:“这让人迷失了方向。”“当时我正处在人生最大成功的边缘，而我感觉自己就像一个在学校里等待我的金星的孩子。”
当然，还有董事会。这个躯体在他脑海中挥之不去——简太清楚他前任的命运了，自然担心如果他不称职，董事会也会把他裁掉。对于一个一直都是最好的人来说，这样的公开羞辱是毁灭性的。董事会成员都是当地工业的中坚分子，都是老一辈，世界观大多是传统的，这对这种动态没有帮助。变革性的改变总是很难被接受。简觉得他必须赢得他们的认可，然后才会提出他雄心勃勃的计划——这意味着几个季度的稳固的底线结果。这让他陷入了一种两难的境地，等待点头继续。
不久之后，新冠肺炎疫情爆发，给公司的销售和利润带来了进一步的巨大压力。今年1月，他对开始一项大胆的转型计划感到前所未有的紧张，而董事会的本能是稳住局面。“这是完全的冒名顶替综合症。作为CEO，我知道自己想要实现什么，但我觉得自己没有权利——或者说没有真正的权威——去表达自己的愿景。”就在这个时候，不知所措的简做了一件他在职业生涯中很少做过的事:寻求帮助。
真正扮演CEO的角色
我们认识到简的困境:犹豫和不安全感在新任ceo中并不少见，尤其是那些还没有完全接受过继任培训的ceo。简不应该再把自己看成是董事会的恩人，而应该完全接受自己的新使命和新身份:一家大型跨国公司的首席执行官。
作为第一步，他会见了其他几位首席执行官，他们都是大公司的知名领导人。这将帮助他与同行建立联系和联盟，并感受到他现在必须成为公司未来建筑师的巨大自由。这段经历可能会让他在与自己的董事会打交道时更加自如。不过，最重要的是，这将告诉他如何更舒适地适应自己的新角色。
“一开始并不容易，”他回忆道。“在那些电话中，我真的感到很脆弱，暴露了我的挣扎。但如果我不以那种方式敞开心扉，我就不会学到这么多。这对我来说是一次非常重要的经历。”他特别记得一次真正让他扭转乾坤的谈话:“一家金融服务公司的首席执行官告诉我——‘你知道吗，那些董事会成员?刚开始的时候，他们也不完全知道自己在做什么。也许他们现在还不知道!’”
他看到，当前的董事会不一定是我们这个动荡时代所需要的榜样;的确，也许他们可以从简的前瞻性态度中学到一些东西。简关注的是未来，而他们的参照系是过去的商业成功。他的思维是全球化的，而他们的思维是狭隘的。在他看到变革组织的机会的地方，他们往往看到来自新竞争对手、新技术以及消费者和人才的新期望的威胁。“我更了解公司现在的需求。当我自己的州长是由我自己决定的，没有任何人，即使有丰富的经验，可以为我做这件事。”
我们的谈话也帮助Jan重新考虑了他的假设，即他需要“执行才能转变”——首先关注交付，以获得设定议程的权利。他最初的独立行动之一是召集了一个大型虚拟市政厅，宣布了一个大胆的计划，“成为一家以目标为导向、以价值观为导向的公司”，为客户和社区带来新的价值，拥抱多样性和包容性，培训和发展下一代，并释放技术的力量。这一步让Jan超越了他所熟悉的智力领导领域，并促使他努力提高自己与各个层次的人联系的能力。“我知道，如果我想带领公司走上转型之路，我必须真正参与进来，”他说。
一年多以后，简的信心有了进步，他的表现也有了进步而且-转换方法，在整个公司都可见。该公司对数字技术的拥抱将客户带回了市场，并推动了股价的大幅上涨——即使是在COVID-19危机期间。在关怀社区比以往任何时候都重要的时候，它在目标和价值观上的加倍投入引起了共鸣;例如，Jan和他的管理团队决定不裁员，即使是在疫情最严重的时候。该组织文化的转变是显而易见的:在虚拟市政厅进行公开对话现在是常态，多样性得到了积极促进。
执行就是变换
对于任何行业的首席执行官级别的领导者来说，杨和他的公司深远变革的故事凸显了一个至关重要的事实:业绩和转型之间的距离已经缩小。实现日常业务目标(“执行”)比以往任何时候都更依赖于投资并实现以前无法想象的解决方案(“转换”)。
近年来，拥抱转型的公司最有可能生存和发展壮大，而疫情使这一趋势更加明显。一旦疫情结束，转型后的企业已准备好雄心勃勃、扩张业务，并以富有想象力的方式应对客户和利益相关者变化后的期望。
但在CEO能够自信地承担这些任务之前，他们通常有必要对自己做一些变革性的工作，发展自己的身份。这可能意味着要摒弃那些不能发挥新作用的旧习惯，并进行探索未开发的潜力．在简的案例中，他不仅建立了一直支撑着他的个人技能和信心，而且发现了拥抱自己的脆弱、审视自己的内心并寻求帮助的勇气。只有这样，他才能完全进入领导角色，并将其体现出来。他最大的教训是什么?“我一直专注于行动——在正确的时间，为正确的人做正确的事。”但最重要的是心态:知道如何去做是而不仅仅是做CEO的任务。基于这种自我意识和自信的强大基础，CEO可以挺身而出，成为意义创造者和未来建设者。
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