赋权和简单

这是一个阳光明媚的下午，在乐高集团首席执行官尼尔斯·b·克里斯蒂安森的办公室里。从我们与Niels和Loren I. Shuster(首席人事官和企业事务主管)坐在一起的地方，我们可以看到位于丹麦比隆的乐高全球总部内建造的巨型乐高积木。在对面的屋顶上，工人们正在拆除一个大型帐篷，这个帐篷是为最近的乐高游戏日活动使用的。这不是一个普通的公司环境:尼尔斯很早就到了，和附近的每个人聊天，面带微笑，很投入。阳光灿烂的日子，欢快的校园，乐高集团领导们开放的举止——这一切都给人一种轻松的感觉。

作为乐高集团的长期仰慕者，我们安排了这次采访，以更好地了解是什么推动了该团队持续出色的表现。一次偶然的机会，就在集团公布最新出色业绩的几天后，我们终于见到了尼尔斯和罗兰。乐高的方式和丹麦文化不是吹嘘自己的成就，但两位领导人与我们分享了乐高集团的一些关键做法，展示了他们管理团队令人耳目一新的清晰和坦诚。

在“这要从CEO开始的报告中，我们观察到世界各地的许多CEO都在问:“我足够吗?”尼尔斯似乎并没有感到这种不确定性。他的方法是保持事情简单，把他的决定和实践打磨到本质上。他不强调经营一家跨国公司的巨大挑战，而是努力让自己的决策和信息清晰而直接，相信自己的员工会负责任，并能解决挑战。尼尔斯的简单和专注令人振奋。

在下面经过编辑的采访集锦中，我们试图捕捉尼尔斯和洛伦之间轻松、富有成效和相互尊重的关系，他们讨论了乐高集团过去几年的发展道路。他们的互动说明了执行领导团队的方法:团队成员彼此邀请最好的人。“让一个组织充满活力和乐观是非常重要的，”他曾经说过——在我们的讨论中，两位领导人就证明了这一点。

跳上行进中的火车

尼尔斯开放、直接、自信——正如我们中的一位事后指出的那样，他“很自在”。他通过在行动中不断展示自己的价值观，为乐高集团带来了这种坦率。我们很想知道他在乐高集团是如何表达自己的领导方式的。

罗兰:2017年，当尼尔斯加入公司时，任何与他关系密切的人都被一连串的问题所包围:“他的领导哲学是什么?”他的领导行为是什么?他对我们这些领导人有什么期望?”你的名字。每个人都想知道他的立场是什么，迫切地想听他说清楚。他采取了一种独特的方式:“我的领导力将体现在行动中。让我们不围绕它展开学术讨论。”

尼尔斯:我们称之为行动偏差。如果你能可靠地向一个组织发出信号，告诉它火车正在运转，这比站起来说，“听着，我们要……”要好得多。如果你说我们要做这个或那个，每个人都会想，“我不知道他是不是认真的。”我不知道这是否会发生。”然而，如果火车开动了，大多数人会说:“太令人兴奋了。我还是上去帮忙吧。”如果你很确定我们会去，你也会想去的。

所以今天，如果行政领导团队出来说，“我们需要在可持续发展或数字化方面做一些额外的事情”，那么人们就知道他们会这么做。对方的回答是:“我会去做，自学，然后开始朝那个方向前进。”这确实发生了。你可以为一个组织带来动力，只要你信守诺言，不要说很多现实中可能不会发生的事情，因为那样你就稀释了任何新举措的影响。学术上的空谈太多，实际行动太少;很多事情都说了，但并不总是做。

尼尔斯:当我加入时，公司的财务表现很好，但我们的增长停滞了。我们看到领先指标——比如我们的员工脉搏，我们的客户脉搏，我们的品牌实力——在下降。咨询公司来找我，主张说:“听着，你需要清理一切，改变一切，组建一个新的团队。”我们选择了一些不同的做法:给我一点时间进入公司，弄清楚我们真正想做的是什么，我们的战略是什么，然后再把我们认为可以实现这个战略的人招进来。可能有人认为我们做决定的勇气不够，或者我们的思维太慢。但事实是，我们花时间按照正确的顺序做事情，首先是战略，然后是结构支持，然后是人员，这对我们很有效。

罗兰:许多首席执行官在进入一个组织后，会立即把前同事带进来，或者立即做出改变，以此表明新警长来了。在当今世界，这是一种过时的方法。相反，作为行政领导团队，我们把自己锁在一个房间里，制定商业战略。在这个过程中——六个月左右吧——尼尔斯和团队对我们共同创造并相信的东西付出了如此高的承诺。从那以后，我们一直在执行这个计划。当然，总会有一些改进和调整。但是在整个管理团队中建立基线一致是非常重要的。

通过让每个行政领导团队都参与到这个过程中，并平等地拥有结果，我们开始在团队中形成一个非常强大的结构。然后，可能更重要的是，我们去找下一层的领导，我们称之为高级领导小组，大概是组织中最顶层的150人，来获得他们的支持，然后当然是更广泛的组织。在尼尔斯的鼓励下，我们在战略层面上达成一致，保持高度专注，制定了一个简单易懂的战略，并与组织沟通。我们一直坚持下去。这为所有其他的决策创造了背景和条件。一旦我们有了动力并开始交付，我们就有了进一步思考的空间。

当我们被问及在一个全球组织中管理复杂性的挑战时，乐高集团的领导人讨论了他们如何应对不断增加的诱惑。

罗兰:当尼尔斯来的时候，我们正遭受着太多的复杂性。

尼尔斯:我们有太多的员工参加了太多无关紧要的会议，把他们从决策和做事中拉了出来。我们所做的很多工作就是去掉不必要的部分。把东西拿出来比加东西难多了。在上面做点新东西似乎总是合乎逻辑的，这样你就能继续做你所做的一切——现在你也必须做这个。在某个时刻，它会崩溃。

罗兰:以人力资源系统为例:意图良好，复杂，耗时。这是一种根深蒂固的年度流程模式，构建了多年，可能在当时是出于正确的原因。但我们发现自己有28种不同的领导模式和工件，这造成了混乱。它变得很机械，有太多的选项要检查。我们在这方面和那方面给人们打分。你最终可以说，“我们已经经历了所有这些”——但结果可能是一般般，而且我们没有使用很多东西。

尼尔斯:罗兰愿意说:“让我们把这里清理干净。我们还是别做了，看看会发生什么吧。”我们得知什么也没发生。没有人会错过它。

罗兰:没有人相信我们会把模型拿出来，因为他们只看到了添加，但那些模型已经消失了。我们用一个单一的模型取代了它们，领导力游乐场。领导力游乐场让人们发现自我，而不是过度和机械的评价。这不是规定，而是鼓舞人心的。

尼尔斯:无论我们做什么，都需要为企业带来价值。

协调一致的领导风格

我们问Niels和Loren，他们都注意到对方的哪些方面，并欣赏对方的哪些方面，这使得他们能够很容易地在一起工作。作为行政领导团队的成员，他们描述了他们如何相互补充和支持。

罗兰:尼尔斯有目标，专注于他选择如何支配自己的时间，我认为这是一个令人钦佩的品质，在今天，我们都在与24/7的连接、多个设备和信息源作斗争。我并不总是那么自律。当人们向我要时间的时候，我总是答应，没有足够的挑战。但我已经知道了我想要专注于什么，以及我要把什么委派给我的团队。不过，我对很多问题都很熟悉。尼尔斯和我有时开玩笑说，我一半是精密的瑞士手表，一半是嬉皮，嬉皮的部分是关心人们和我们经营的社区，同时不放弃结果导向。

尼尔斯:如果有任何新的领域，罗兰会跳入其中。他会读很多关于它的书，并与专家交谈。我从中受益，它拓宽了我的视野，让我更加珍惜这些东西。我们有不同的工作方式。我认为我们已经找到了一种非常好的方式——而你，罗兰，一直善于观察我的工作方式，并确保你的工作方式与我的工作方式相适应。

罗兰:我非常清楚尼尔斯是多么珍惜他的时间，所以在我的交流中，我尽量说得非常精确。我把我所有的思考和思考时间都转化成可以消化的东西，让尼尔斯能够利用我们所拥有的信息做出明智的决定。我要么说，“我需要你对这件事的回应”，要么说，“不需要回应，我只是想让你考虑一下”，然后提前告诉他底线。

尼尔斯:我们的关系是开放的，直截了当的，不复杂的——而且，在某种程度上，不自私。我们的态度很明确:如果这是一段美好的旅程，我想参与其中。如果不是，那就不是。我们都很务实，也很理性。当我们为自己的观点争论时，我们都会被感动，我们会达到一个双方都感觉良好的状态。无论我们想出什么，总比我们自己带来的好。如果你从一开始就知道所有的答案，那就没有领导团队的意义了!

罗兰:关键是不要让事情恶化——这是一个无关紧要的问题，谁的争论最终会获胜。

尼尔斯:当我加入乐高集团时，我目睹了一种头重脚轻的领导倾向。

罗兰:无论是在商业活动还是运营活动中，一线员工都在等待组织高层的决定，这大大减慢了我们的进度。在我们运作的复杂世界中，你需要那些最接近客户、消费者或供应链合作伙伴的人来做决定。尼尔斯提出了这种与战略方向一致的方法，然后赋予组织权力，然后允许人们走出去，在他们各自的领域，执行它。我们今天取得的成果很大一部分是为了释放每一位员工的潜力，使他们能够在我们的战略框架内快速做出相关的决策。

尼尔斯:我们想要创造一个人们可以做决定，行动，并感到负责任的空间。我记得第一次和团队在德国开会时，我和他们坐了下来，开始了解他们。会议结束时——我们面对面围成一个圈，没有桌子——我问他们:“我能做些什么让你们的生活更轻松些吗?”业务部门的负责人站起来说:“如果我能得到一些我不需要申请的资金就好了。”如果有一个机会突然出现，他没有回旋的余地，因为正式的程序意味着他需要三个月的时间才能得到这个机会。所以我们说，“我们将给德国500万欧元。他们可以决定。”我们又选了7到8个国家，他们都有一些与众不同的地方。到了年底，我问的唯一一件事就是他们做了什么，是否有效。我们称其为助推基金。 People saw they could do something; they could make a difference themselves.

你问的是对我领导风格的影响。一种可能是我的教养!我在丹麦南部出生和长大，我的父母很早就给了我很大的信任。例如，从来没有人告诉我晚上什么时候回家。并不是说这无关紧要或者他们不在乎。他们非常关心。但如果我所在的地方很有趣，很安全，那我为什么要在晚上10点回家呢?这是我的决定。当我18岁拿到驾照时，我母亲立刻允许我借她的车开到欧洲去。这是我试着和我的孩子们一起做的事情，因为我认为，如果你被信任，你就会以负责任的行为来回应。 The converse is also true. When I joined the LEGO Group, people were used to having a lot of feedback sessions very often. If you hadn’t had positive feedback for four days, then maybe you got nervous about your job. My mindset was different. If you’ve had positive feedback and no negative since then, things are good.

罗兰:尼尔斯说:“听着，没有消息就是我的好消息。”对我来说，这是一种解脱。

乐高集团的理念是勇敢、好奇和专注。当我们问到乐高的领导团队是如何坚持这些价值观的，什么成就能给团队带来骄傲时，尼尔斯和洛伦描述了乐高集团对儿童的重要性，以及该公司的商业表现使其能够帮助改善世界的方式。

尼尔斯:今天我们最自豪的不一定是我们的财务业绩。事实上，我们有一个非常强大的品牌，我们真的觉得我们实现了一个目标。强劲的财务业绩使我们能够在许多方面对世界有益，特别是对儿童，并使我们保持活力和吸引投资。这个组织所能做的一切都是建立在一个真正有效的商业机器上的。从长远来看，我们会考虑什么是与孩子有关的。我会呼吁数字化。孩子们在数字平台上玩游戏、听音乐会。他们不再看电视广告了。他们不一定是在街上走进一家商店。我们如何与孩子们保持相关性，我们如何在这样的世界里为孩子们带来改变? That is super-important.

罗兰:然而，随着电子商务在几年前开始爆发，而实体店开始停滞不前，我们做出了一个大胆的战略选择，大举投资于实体店零售。我们看到了乐高品牌提供独特和吸引人的购物者体验的机会，并创造一个伟大的全渠道体验。这在当时是违反直觉的。我们甚至在董事会上进行了辩论，正如你所想象的那样，一些董事会成员问道:“你确定现在是投资实体零售的正确时机吗?”可持续性是管理团队勇敢和好奇的另一个领域。我们已经做出了一些雄心勃勃的承诺，以确保我们的产品到2030年尽可能实现可持续发展。

如果你看看我们如何奖励组织中的高管，大约一半是商业业绩和息税前业绩。其余的则与我们不同的承诺有关。它们与可持续性相关，或与员工动机和满意度相关。自从我加入公司以来，我问过的其他高管团队中，还没有哪个团队的非传统财务和商业指标在可变薪酬中占据如此重要的比例。这决定了我们如何专注。对于一个商业企业来说，你需要找到一种可持续增长和盈利的方法。然后你可以在很多不同的领域进行投资，以改善世界。像乐高集团这样一个了不起的组织和品牌在很多方面都很丰富，不仅从盈利的角度来看，还包括回报，无论是对员工还是对我们运营的更广泛的世界。我用坚定这个词来形容尼尔斯。过去几年，这个世界非常动荡，但他一直保持专注，让我们的主要利益相关者、所有者家族和董事会保持一致，所以我们有了一条下滑之路。

我们离开的时候，阳光明媚的下午已经变成了灰色，下着毛毛雨——但我们一点也不介意。尼尔斯和罗兰的坦率和清晰让我们兴奋不已。在我们对全球总部的访问中，我们发现了一种领导哲学，它通过看似简单的元素促进持续创新。而且，正如他们的结果不断显示的那样，乐高集团的领导人正在把它打造得经久不衰。