在数字时代，每个行业的公司都必须发起新一轮的创新浪潮，否则就会被咄咄逼人的新竞争者所颠覆。数字化正在改变一切，从消费者行为到员工敬业度，再到城市和基础设施的管理。拥抱这种转变的公司可以激发对一个非常不同的未来的愿景，重新想象他们的商业模式和组织，并创造巨大的价值和增长。但那些失败的公司将会发现自己的生存受到威胁。赌注从未如此之高。
这给领导者带来了巨大的压力:他们今天的决定将决定他们的公司是成为冠军，还是成为企业历史的注脚。基于持续改进和优化的增量方法已经不够了。相反，董事长和首席执行官必须在公司的战略方向、创新方法和人才模式上押下重注。
但领导者如何确保他们做出了正确的选择呢?在这里，我们观察到一个常见的陷阱:一些公司认为他们可以模仿“最佳实践”，复制另一家非常成功且广为宣传的数字变革者的剧本。
事实上，每一次成功的转型都建立在一组独特的选择之上，这些选择直接对应于公司的特定客户需求、竞争优势和历史领导文化。为了为公司做出正确的选择，领导者需要与客户、同行、外部专家甚至竞争对手进行深入的对话。
为了突显不同公司采用的不同方法，我们最近研究了30多家全球领先企业。我们的数据集既包括主要的全球科技公司，也包括在邻近行业成功实现数字化转型的几家公司。我们还与纯技术公司的首席执行官、首席信息官和其他高级管理人员进行了一对一的讨论，这些公司在其他领域追求雄心勃勃的数字议程。
为成功规划道路:董事会和首席执行官面临的挑战
在世界各地的董事会中，人们都在就如何引领和推动数字化转型展开深入讨论。但是，如果这种对话要创造真正的战略洞察力，那么关键数量的董事会成员必须精通数字技术——清楚地了解他们的公司如何利用技术重新想象客户体验并创造持久的价值。董事会里只有一个数字专家是不够的。
与此同时，董事会成员需要加强与客户、员工、其他行业同行、外部影响者甚至竞争对手的对话。当领导者参与多方利益相关者的对话时，他们必须学会以新的方式倾听——倾听客户的需求和愿望，倾听组织内外人员的颠覆性想法。他们需要从相互竞争和矛盾的角度中筛选出解决方案和创新，为公司带来真正的突破。
最终，领导人需要从这次对话中提炼出一个关键问题:
“我们公司在哪些方面比世界上其他公司做得更好?”对我们来说，帮助大公司和家族企业的董事会回答这个问题——并定义他们自己的数字转型愿景、战略和领导文化——是非常吸引人的，也是非常值得的。为了促进关于这些关键话题的坦率和深刻的对话，我们对公司的现状进行了评估，突出了其在以下五个要素上的优势和劣势:以客户为中心、绩效、文化、创新、组织和协作(表1)。
场景1:
成功的数字化组织的五个要素
这种“举镜子”的练习促使人们讨论哪两个或三个维度应该是公司真正的“尖峰”。它还能帮助董事会发现领导层存在的关键缺口。为此，一些公司决定对领导团队进行大胆改革，并重新思考结构和文化，以使高潜力人才能够执行任务。尽管解决方案差异很大，但在许多情况下，创建一个数字顾问委员会来支持董事会打磨公司选择的尖峰是有意义的。通常情况下，公司意识到他们需要彻底改革他们的领导模式，包括评估、选择和培养数字人才以及其他关键角色的方式。
最好的样子是什么?
我们对成功推动数字化转型的公司的分析表明，并非每个转型组织都遵循相同的配方。相反，每个成功的公司都将数字化转型的五个要素中的两个(最多三个)作为特定的峰值。这一分析清楚地表明，公司不仅必须在所有五个要素上实现稳定的业绩，还必须选择最适合其组织和战略目标的峰值，这将成为他们真正的差异化因素。
那么，这五种元素的“最佳”是什么样子的呢?
客户中心。我们的研究表明，领导者和组织能够理解完整的客户洞察，并熟练地采取行动，可以产生巨大的价值。在这方面表现出色的公司利用了前所未有的客户数据，采取了深远的步骤来了解和细分客户，并根据他们的喜好定制产品和体验。
以客户为中心——什么是好的
- 与客户共同创新，开发新产品和服务，提升业务价值
- 在高层领导的带领下，与商业客户建立伙伴关系
- 针对行业集团的目标销售方法
- 首席执行官推动数字化议程，而不是委托给IT部门
的性能。公司可以通过深化kpi的定义和加强绩效和后果管理来加强对绩效的关注。他们还可以在销售层面上推动强烈的业绩关注，通过积极的、高度激励的销售团队，积极地吸引客户进行追加销售、交叉销售，并完成重复业务。
性能-好的东西看起来像什么
- 培养创业精神
- 根据公司的成功和员工的行为来评估绩效
- 专门投资于表现最好的群体
- 将客户影响作为成功和投资优先级的关键衡量标准
文化。成功公司的领导者高度重视建立激励、激励的组织文化，将其作为转型的核心。一些公司根据员工的行为而不是绩效分配高达50%的奖金。公司还可以通过网络摄像头邀请员工参加领导会议，或者邀请组织各个层面的“变革者”定期与首席执行官会面，从而提高开放性和参与度。
文化——好的东西是什么样子的
- 建立一种培养创造力、创业精神和透明度的文化
- 拥抱持续快速的学习周期
- 通过关注kpi、盈利能力和结果管理来推动绩效文化
- 鼓励合作，实现对公司最好的目标
- 使用数字指标为领导者提供充分的绩效透明度
创新。将创新置于转型方法核心位置的领导者，会确保员工有大量时间被分配到新的创新项目上，并通过高度可见的“创造新”内部活动来支持这一点。这些公司还投入大量资源，使投资组合多样化，并与相关数字领域的创新初创企业合作。
创新——好的东西看起来像什么
- 为客户制定创新使命和战略
- 通过强大的工程文化促进创新
- 允许员工有充足的时间从事新的和创新的项目
- 与客户和更广泛的生态系统共同创新
组织与协作。为了迎接数字化挑战，企业需要建立一种灵活、灵活、协作性越来越强的结构，同时保持业务的其他部分有效运行。成功的在职者通过简化变得敏捷。他们培养以客户为中心的组织，专注于由跨职能团队拥有的敏捷的、基于项目的结构。虽然董事会和领导者通常关注组织结构，但我们的研究表明，关注领导力和数字化能力要重要得多，也更困难。
组织和协作——什么是好的
- 允许人们积极参与制定商业战略、投资组合和商业模式。
- 促进跨功能和层的协作雷竞技下载官方版
- 通过围绕敏捷性、创造力和企业家精神建立品牌来吸引数字人才
- 管理各职能部门的数字人才培养雷竞技下载官方版
- 培育全球职业生涯——顶尖人才被安排在全球角色。
比较领先科技公司的成功策略
虽然这五个方面各自都很重要，但真正的价值在于对它们进行优先排序和整合——考虑到数字世界呈现的前所未有的复杂性和机遇，这是至关重要的一步。
为了了解公司在这些方面的不同选择，我们列出了每家公司独特的优势和优先事项。举例来说，考虑一下三家全球科技公司截然不同的概况——每一家都遵循自己的转型和商业成功之路(表2)。
场景2:
三家领先科技公司的不同成功模式
公司1通过对业绩的主要关注，以及以客户为中心和文化的强大次级峰值，在该领域建立了全球领导地位。它的业绩导向体现在明确的战略愿景——“我们帮助你的客户爱上你”——以及以强大的品牌和市场定位为基础的持续增长，以产品的变革性影响为中心。该公司以客户为中心的理念体现在与客户进行激烈而持续的对话，客户的反馈直接反馈到产品开发中。它的文化建立在创始人兼首席执行官的魅力领导之上，其特点是决策的开放性、清晰和即时的沟通以及高度的信任。
公司2通过不断培养创造力、开放性和适应性，实现了快速增长和巨大的市值。这种创新精神源于公司对利用尖端技术解决世界上一些最大问题的热情承诺。公司建立了强大的工程文化，确保每位员工都有相当一部分时间致力于创新新项目的“未来工作”。文化是这家公司的第二个不同之处，员工评估对行为的关注和对业绩的关注一样多。
公司3通过在组织和协作维度和绩效方面培养双高峰，已成为该领域的全球领导者。它非常注重发现和培养最优秀的人才，包括通过对多样性和包容性的坚定承诺。它的组织包括专注于行业的小组和关键技术相关领域的专用增长平台。它在组织内部积极促进企业家精神，并将损益责任分配给面向客户的团队，以提高绩效。
这些例子表明，没有“放之四海而皆准”的成功公式。领导团队进行数字化转型的第一个任务是为他们的公司开发预想中的独特“蜘蛛网”。首先，坦率地评估公司目前在五个维度中的每一个维度上所处的位置，然后转向一系列深思熟虑的选择，其中两三个维度可以而且应该是真正的峰值——基于公司当前的优势，以及它必须在行业和市场环境中胜出的关键领域。
类似的选择也适用于那些寻求将业务数字化以新的方式服务客户、增加价值并应对数字颠覆者的成熟行业的公司。
为了在数字化的新世界中取胜，公司领导者必须制定自己独特的战略和领导文化——以明确的愿景为指导，让他们的业务与众不同，取得长期的成功。为了制定成功的数字化转型路线，他们首先需要退一步，深入研究其组织的基本优势和关键差距。这就需要真正的多方利益相关者对话——一种不同的对话，它能打开而不是缩小视角，并让客户、员工和外部影响者的观点都参与进来。这样的对话将揭示一些令人惊讶的答案，并推动关于如何领导变革的真正辩论和关键决策。
