为什么要再写一篇关于变革的文章，尤其是文化变革?关于这个主题已经有无数的书籍、演讲和研究论文。此外，几乎每一位高管都是或曾经是重大转型努力的领导者或参与者。那么有什么新鲜事呢?
我们认为，至少有三个理由让我们重新审视文化变革。首先，变革正在成为新常态。第二，承认文化转型成功率低，但仍有很大的改进空间。第三，还有大量令人兴奋的新研究尚未被整合到变革方法中。因此，我们想提供关于文化转型的四个发人深省的跳板。
我们生活在一个不安的时代——股票市场和政治议程都不稳定且不可预测，新的颠覆性技术每天都在涌现，我们这个全球化的、相互联系的世界的复杂性似乎无法理解。对许多人来说，这个世界越来越有VUCA的感觉——这个词起源于美国军方，用来描述苏联解体后的世界:不稳定、不确定、复杂和模糊。在这样一个世界里，善于适应和改变变得比以前更加重要。
这对许多公司的核心构成了挑战。大多数组织都在努力进行大规模的转型。大约有50%到70%的转型失败了——这是在变化成为常态的时代。
我们对待文化变革的方式似乎存在内在缺陷。新的科学见解为我们如何在这方面做得更好提供了思路。那么它们是什么呢?
- 积极心理学，即对使个人和社区蓬勃发展，过充实的生活和培养自己最好的条件和因素的科学研究(马丁·塞利格曼，米哈里·奇克森米哈伊，芭芭拉·弗雷德里克森)
- 行为经济学，包括诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)关于认知偏差(人类感知和决策中的系统性错误导致客观上的次优决策)的研究，以及理查德·塞勒(Richard Thaler)关于“推动”(nudges，微小的潜意识环境变化对人类行为的影响)的研究。
- 神经心理学包括通过安东尼奥·达马西奥(Antonio Damasio)和乔恩·卡巴金(Jon Kabat-Zinn)等研究人员的工作，更好地理解情商、同理心和感知能力
- 系统理论，包括我们通过计算机模拟更好地理解复杂的(生物)系统，以及小而简单的规则和干预的影响(例如Donald Sull, Kathleen Eisenhardt)
除了没有建立在新的科学研究基础上，组织文化变革面临的另一个挑战是对文化的不清楚，往往是模糊的理解。那么，当我们谈论文化时，我们实际上指的是什么呢?用最简单和最实际的方式来说，文化就是“在这里做事的方式”。这包括如何招聘员工，如何管理项目，如何评估绩效，还有非常简单的员工在办公室里如何走路、交谈和工作。显然，一个组织及其员工的许多可见和不可见的方面塑造了这种行为，包括战略、结构和流程，以及组织中每个人的目标、价值观、愿望、心态和恐惧。因此，文化是所有这些方面复杂相互作用的结果，独立于个体行为者的行为——看看一个关于系统如何运作的著名实验:
鉴于上述观点，我们希望通过提出四个解决文化变革的跳板来改变我们对组织变革的思考方式。这些可以被认为是任何文化变革的步骤:
设定目标
参与员工
启用新行为
确保新的行为能坚持下来
在传统的变革管理理论中，“燃烧平台”是任何变革努力成功的关键。这意味着，如果变革过程不成功，每一个变革过程都必须通过描绘一幅黑暗、危险的未来图景来创造紧迫性和重要性。
然而，研究表明，在当今知识经济这样复杂的工作环境中，恐惧和狭隘的目标设定会降低员工的承诺、创造力和最终的效率。当任务不明确，没有明确的最佳解决方案，而员工的能力高度专业化时，情况尤其如此。
随着“鉴赏性探究”的提出，积极心理学引入了另一种思维方式。通过想象一个理想的未来状态，员工可以制定选择和可能采取的行动。这也与英特尔、谷歌和LinkedIn等公司使用的著名的目标设定框架OKR(目标和关键结果)密切相关。其基本理念是，与员工共同明确目标，并在实现目标的过程中给予员工更多自由。在这样的环境中，高层领导和管理人员的作用是消除障碍，并提供指导和指导。
你需要在培训上投入多少时间?你需要多少人来改变一个团队的行为?你能用20个专业舞者让两万人按编排的方式跳舞吗?如果你持怀疑态度，让奥普拉和黑眼豆豆来说明他们的情况:
在历史上最大的快闪活动中，20名专业舞者在一天内训练了800名业余选手。他们被策略性地安排在参加奥普拉脱口秀第22季开幕式的2万名观众中，他们的舞蹈吸引了所有观众。
然而，2万人的快闪与组织变革有何可比性?在人群中跳舞几分钟，我们能从组织变革中学到什么?
这在本质上与传统的变革理论相矛盾，传统的变革理论要求变革从组织的顶部到底部，让每一个成员都参与其中。最后，一小部分有激情、有毅力和有能力的人可以参与更多——即使他们一开始需要对抗阻力和偏见。
对于组织变革来说，这意味着不要试图让组织的每个成员都参与进来，而是通过确定少数变革倡导者并赋予他们正确的技能、项目和自由来建立组织内部的动力。
然而，保持这种势头不仅需要聪明人的参与，还需要将新的行为深度整合到组织的DNA中。
新年决心能坚持多久?企业培训的效果如何?许多人一旦回到工作和日常生活中，很快就会回到旧的行为。行为经济学和神经心理学告诉我们，我们大部分的思维和行为都是潜意识的。我们只有不到20%的想法是有意识的，只有50%的行动是基于有意识的决定。
在获得诺贝尔奖的研究中，理查德·塞勒(Richard Thaler)表明，环境边界的微小变化可以对人类行为产生巨大影响。一些例子:
- 办公室食堂里切片水果的消费量可以增加30%——只要把水果放在玻璃杯里而不是白色的碗里
- 只要在小便池的正确位置放一张苍蝇的图片，男性使用小便池的“溅水率”就可以降低80%
- 不同国家的器官捐献率不同，从低两位数到90%以上，唯一的区别是，在第一个提到的国家，你需要同意成为器官捐赠者，而在那些你需要选择退出的国家，这个比例是90%以上
关于这些例子，令人惊讶的事实是，在这些情况下，行动呼吁在很大程度上仍然没有任何影响，但对环境变量的微小改变却有很大的影响。因此，成功的变革过程必须改变组织的环境变量，例如房间布局、家具、会议安排，以创建新的惯例，而不是无休止的行动号召。
到目前为止，我们有了一个目标，合适的人员和新的行为——那么还缺少什么呢?许多变革过程试图找到完美的干预和沟通来实现他们的目标。那么缺少的是一个总体规划吗?不一定。一个系统越复杂，需要的规则和计划就越多——这是普遍的假设，但它是错误的。
复杂的生命系统几乎没有什么规则可循。例如:你只需要三个规则就能模拟一群鸟(朝着其他鸟的平均方向飞行;不要与其他鸟类相撞;如果不确定，就飞向蜂群的中间)。在具有许多代理的系统中，相对简单的规则可能会产生高度多样化、不可预测的结果。
简单的规则在复杂的系统中效果更好。人类系统也是如此。例如，一个国家税法的复杂性与遵守这些法律之间存在直接的负相关关系。
所有这些都导致了一个观点:在一个复杂的系统中，很难预测和计划工作和发生的事情。最终，唯一重要的是底线，即变更过程是否实现了期望的变更?因此，知道为什么某些东西起作用并不重要。我们所需要的是许多小型实验和反馈循环，以显示什么在哪里起作用，并通过不断的感知和响应来调整方法。
