创建一个 可持续发展的世界
领导人做得够不够?
可持续发展几乎总是人们关注的焦点。从各公司在COP26会议前夕和世界经济论坛(World Economic Forum)召开前宣布碳减排，到媒体对环境和社会问题的持续报道，人们的环保意识空前高涨。但是，领导人和企业采取的行动是否足够，还是太少、太迟?为了找到答案，我们对全球数百名高管进行了调查。
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“我们做得够不够?” 绝对不是。我们怎么能说我们做得够多呢?我们需要更加努力和更快地采取行动，为子孙后代保护我们的地球，”可持续酒店联盟主席Wolfgang M. Neumann指出。
他并不是唯一有这种想法的人。许多领导人都认为时间至关重要。欧文斯康宁首席可持续发展官弗兰克•奥布莱恩-贝尔尼尼表示:“要做的事情太多了，而我们还没有按计划完成。”
部分挑战在于，你不可能一夜之间就变成一家更可持续的公司，尤其是在进行大规模转型的时候。百事公司非洲、中东和南亚地区首席执行官尤金•威廉森指出:“我们在可再生农业方面的激励声明，我们的目标是到2040年成为一家净零排放公司，到2030年实现净水正排放，并努力确保到2030年将原始PET使用量减少50%——这些都是非常大胆的愿望，而且并不容易实现。”“这需要领导力来制定这些目标，然后通过所有机制和战术，与价值链中的其他利益相关者一起实现这些目标。”
为了保护我们的世界，仅仅是先锋领导者和企业采取行动是不够的。从消费者到投资者，每个人都有机会成为负责任的全球公民。Candriam的首席执行官Naïm Abou-Jaoudé说:“我们需要整个生态系统行动起来，加速发展，我们必须现在就行动起来，而且必须迅速行动起来。”对于多伦多交易所总裁兼首席执行官珍妮特·德·席尔瓦来说，在气候问责方面，从未有过如此强烈的责任感。“在大流行期间，我们看到了可怕的供应链中断，这也促使人们重新思考全球采购与国内生产的必要性，以解决我们的货物和医疗用品运输对环境的影响。整个世界都在关注这个问题。”
解决主要的环境、社会和治理(ESG)问题对于任何规模和行业的公司来说都是压倒性的，但这并非不可能。从本质上讲，这是对领导力的挑战;首先是承诺，然后是愿景、领导力、战略、一致性和坚持。这项调查揭示了领导者们正在应对的主要挑战，并激发了他们对未来更美好世界的希望。
我们的分析涵盖了各个行业每年营收从数百万美元到数百亿美元不等的大中型公司。虽然大多数受访者在上市公司工作(60%)，但在这项研究中，私营、家族、投资者和国有企业也有代表。
首席执行官拥有可持续发展议程，必须授权他们的团队实现这一议程
大多数受访者(68%)表示，可持续发展议程由一个人负责;66%的人认为是公司的首席执行官，9%的人认为是首席可持续发展官。
约27%的受访者表示，所有权由高管团队或董事会共同拥有。永明金融有限公司董事长比尔·安德森指出:“我认为作为董事，我们所有人都有责任了解正在发生的事情。我们都必须平等地致力于此，并准备好花时间阅读，参与网络研讨会，花时间与高管们讨论他们正在做的事情。”
大多数受访者(82%)认为，他们的董事会有能力监测可持续发展的威胁和机遇。表示担忧的受访者(18%)认为，董事会成员缺乏相关技能是缺乏准备的最大原因，其次是管理层和股东的优先事项相互冲突，以及缺乏足够或足够好的数据。
Armstrong World Industries高级副总裁、总法律顾问兼可持续发展执行赞助商Mark Hershey补充道:“我希望看到董事会增加对这一领域能力的关注。“如果你看一下上市公司董事会的典型技能和经验矩阵，我很容易发现可持续发展专业知识被添加为一个新属性。这一属性可能侧重于设计或领导可持续发展计划的直接经验，背景反映了适用的技术技能、环境、健康和安全管理背景，或者仅仅是建立和实施整个企业可持续发展之旅的长期愿景所需的知识。”
虽然董事会成员不可能知道所有问题的答案，但他们的重要角色可以是鼓励建设性的、持续的对话，将可持续发展纳入公司的核心。瑞安地产企业发展董事总经理罗秀莲表示:“除了董事职位的管治方面外，我们真的希望董事能够成为管理层的传声板，为管理层带来不同的专业知识和经验。”“我们在这些方面很大程度上依赖于我们的董事，以制定如何更好地将可持续发展融入业务的战略，这非常有效，非常有帮助。”
除了首席执行官和董事会，许多其他领导人也为制定目标和战略做出贡献。“真正具有挑战性的部分是达成广泛共识，不是在原则上，而是在规模上，以及如何在组织的不同职能范围内将其分解成小块，以推动ESG议程。雷竞技下载官方版如果是关于能源消耗，也许运营团队会负责。如果是关于多样性和包容性的，人力资源部门。但最重要的是，我们需要有人协调所有这些不同的努力，以确保一个组织推动一个集体议程，”FountainVest Partners的首席运营官艾米·方(Amy Fong)指出。
要成为一家更可持续的公司，当前的文化和宗旨可能需要转变
认识到转变思维方式的必要性是至关重要的，但真正的挑战是将可持续性嵌入公司的核心——对许多人来说，这是与传统商业模式的重大背离。“这不仅仅是改变，在某些情况下，需要彻底的改变，这需要很大的勇气。利洁时公司事务主管兼首席可持续发展官米格尔·维加-佩斯塔纳解释说:“这需要很强的战略方向感，明确我们的方向。”“这需要大量的创新。大多数公司都需要进行某种文化上的转变。”一些公司已经在走这条路了:整整37%的受访者将自己组织的可持续发展方法描述为“变革性的”，而第二大群体(27%)则称其为“创新的”。
16%的受访者表示，总体而言，在各个行业，文化挑战是进步的最大障碍。股东的短期预期和运营挑战分别是第二大和第三大挑战。
应对文化挑战的领导者可能会惊喜地发现，几乎每个人都可能找到对他们重要的部分议程，无论是应对气候行动，还是多样性、公平和包容，这些都可以创造一种更有凝聚力的文化。“人们自我感觉良好，因为他们能为可持续发展做出贡献。可持续性有一种内在的逻辑，几乎对每个人都有吸引力——只要你能说服他们。亚洲基础设施投资银行首席经济学家Erik Berglöf说:“需要进行大规模转型，以使人们更加意识到它们对地球健康的影响。”
对可持续发展文化起作用的领导者通常是那些对工作、组织和地球表现出真正热爱的人。FountainVest的首席运营官艾米•方(Amy Fong)指出，他们往往自然而然地被ESG议程所吸引，而且非常热情。“这种骄傲和爱会在公司内部转化为骄傲和爱。你知道有一个统一的议程，因为一个人靠自己是无法做出任何事情的。他或她只能在得到全体员工广泛支持的情况下推动议程。”
除了文化上的调整，公司可能还需要重新调整他们的目标和业务产出。“我们有一个非常光荣的目标，那就是让下一代能够探索童年的奇迹，并充分发挥他们的潜力，”美泰全球可持续发展主管帕梅拉·吉尔-阿拉巴斯特(Pamela Gill-Alabaster)指出。“我认为这是促使人们工作的原因——我们正在为孩子们创造更好的生活。当你有这样一个鼓舞人心的意图时，必须有目的驱动的调整，同时也要明白你创造的产品使用了宝贵的资源，可能会造成浪费和碳排放。”
公司在目标和文化转变方面处于不同的阶段，这取决于他们何时开始可持续发展之旅。在我们的受访者中，近四分之一的人早在10多年前就将可持续发展作为战略议程的一部分。然而，超过一半的受访公司关注可持续发展的时间不到3年。
我们的调查还显示，不同行业在不同的时间加入了可持续发展目标，这表明根据组织的活动，它们在消化和嵌入可持续发展目标方面的成熟度不同。例如，对于大多数工业/制造业受访者(58%)和能源/石油/公用事业受访者(42%)来说，可持续性在2-4年前成为优先事项，而超过40%的投资和金融咨询业受访者认为这种变化在10多年前就发生了。
对大多数人来说，缺乏通用的衡量标准是一个持续的挑战 公司
公司对可持续性的定义不尽相同，他们通常使用不同的框架和系统来衡量进展。
但即使是那些将可持续性作为核心的公司，也仍然存在跟踪进展的问题。对具体ESG目标的承诺是衡量的一种方式。参与此次调查的公司中，约86%的公司已经签署了ESG目标，而那些尚未签署的公司则表示正在签署。这种高水平的承诺发出了一个强烈的信息，即可持续发展是一颗种子，有可能在全球企业中扎根。但它需要精心培育和衡量。
ecopetrol是全球40家最大的石油公司之一，它成功地采用了明确的方法来支持其可持续发展目标。莫妮卡Jiménez，秘书长-公司治理和企业责任，解释说，该公司擅长持续的评估工作。“我们的战略包括持续识别ESG重大问题、利益相关者映射和他们的期望，因为这些问题会随着环境的变化而变化。我们还专注于了解能源转型如何影响我们更广泛的环境，包括社区、水、坚实的公司治理和我们的脱碳工作，”她说，并指出公司可持续发展计划的另一个关键组成部分是技术。对于油气公司来说，技术是实现脱碳目标的关键。”
一个领导可持续发展的CSO应该是一个基线，而不是一个“美好的拥有”。
虽然大多数受访者认为首席执行官“拥有”可持续发展议程，但60%的人认为公民社会组织是领导者。当组织试图将业务和可持续发展目标联系起来时，公民社会组织往往是缺失的一环。星巴克咖啡公司首席营销官迈克尔·科博里解释说:“作为一个带领公司转型成为更可持续的企业的人，你总是必须在挑战业务、提出那些棘手的问题和推动之间取得平衡，同时又不能因为你被视为与商业现实脱节而失去信誉。我记住的另一件事是，可持续发展不是一个独立的项目。我们这么做不是因为这是件好事。当然，这对地球很重要，对我们的后代也很重要。但它也与商业成功紧密相连。”
在更广泛的公司战略和目标中嵌入可持续性是具有挑战性的，但一些公司正在找到成功的方法。
虽然取得了进展，但企业真正转型所需的环节和资源仍然缺失。当我们在调查中询问公民社会组织，在未来12个月内，他们希望自己的组织在可持续发展议程上取得进展的一件事是什么时，他们的回答集中在四个主要主题上:
- 将可持续发展纳入业务，包括薪酬结构、招聘激励和文化
- 分配更多资源，包括扩大可持续发展团队，并为所有员工提供ESG培训
- 减少碳排放，确保所有员工都了解他们在其中所扮演的角色
- 在相同的目标上保持一致，更多地合作
一个可持续发展的世界始于寻找人类对这些问题的答案 复杂的问题
致力于可持续发展不是一个可以打开和关闭的电灯开关。如果你想对地球产生积极的影响，你必须愿意在你的公司和个人生活中发挥领导作用。在组织寻求将可持续发展作为核心的同时，领导者同样也必须将其内在化，并发挥关键作用，将自己的承诺和精力传递给周围的人。
当领导者意识到他们在ESG方面工作的重要性时，创造力就会以远远超出我们想象的规模涌现出来。”“通过让人们参与进来，通过理解、快乐、激情和爱的精神，通过分享相同的价值观和使命，释放创造力的力量。可能发生的事情没有界限。
随着领导者对可持续发展做出初步和深入的承诺，这将使公司处于可持续发展之旅的不同阶段。我们要求受访者分享一件事，他们会向其他寻求推进可持续发展议程的领导人提出建议。
在他们的 单词
董事会成员
- 是真实的。真实的。诚实的。有些企业没有ESG就没有长远的未来。
- 为不同的利益相关者社会化一个更好的、更相关的(有针对性的)价值主张。
- 确保从上而下的目标导向领导。
- 灌输一种紧迫感。
行政总裁
- 首先也是最重要的一点:相信你自己的责任和对利益相关者和地球的可能性。
- 与董事会主席保持一致，了解可持续发展的意义和重要性。
- 如果你还没有开始，那就把这件事放在你最优先考虑的事情上。
- 加速并将ESG目标纳入可变激励方案。
- 要敢于相信，在这一领域的投资会有回报——而且会以多种方式回报，包括在财务上留住人才，以及成为一个更有吸引力的供应商或品牌。
首席可持续发展主任
- 如果你还没有开始，那就把这件事放在你最优先考虑的事情上。
- 董事会的支持是第一位的。将其嵌入到治理中。
- 设定严格的目标——你不需要知道所有的答案。
- 在组织的各个层次和整个价值链上进行沟通和协调。
- 没有绿色清洗。采取商业方法，你所做的每件事都应该创造社会和经济价值。
首席财务官
- 建立明确的所有权，出于正确的理由去做，而不是因为别人的期望。
- 确保可持续发展战略的责任是跨职能的。
- 跳出你自己的承诺，沿着价值链去创造价值。
- 从长远考虑。
- 平衡社会和环境议程，两者都很重要。
创造我们自己的世界 应得的
我们在调查开始时提出的问题是:“领导者做得够不够?”的答案很简单。没有人做得够多。虽然世界各地有一些公司正在取得进展，但我们还没有达到一个引发大规模变革的临界点。领导者发现自己“进退两难”——社会、投资者、员工和企业，一个系统的所有部分——面对气候紧急情况，他们有自己的希望和恐惧，有能力召集和接受其他观点，有可能改变我们传统的思维模式。领导者需要考虑不同的视角，而这需要新的技能或未被充分利用的技能。
我们开始看到领导者表现出更多的同理心，推动我们更接近变革的临界点。“你能在多大程度上设身处地为别人着想?”作为首席执行官，你在多大程度上能够设身处地为收入最低的员工着想，理解他们的生活是什么样的?在贵公司做供应商是什么感觉?你们工厂所在地的当地居民是什么情况?Signify首席战略与可持续发展官Alice Steenland问道。“你在乎吗?”这些问题显然需要人来回答——它们不能通过改变报告系统或采用技术来回答。通过倾听和行动，领导者可以帮助我们从今天的世界走向我们应得的世界。
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