我们和我们的同事有特权的首席执行官和其他高管如何导航COVID-19危机的复杂性和不确定性。在世界范围内,亿康先达与超过1200个高管召开了讨论这篇文章的作者自危机爆发以来,已经仔细看看20多领导人的反应从消费品到汽车行业的石油和天然气。
了我们在这些对话:大多数商业领袖告诉我们,他们感觉亢奋的危机,而不是被。作为全球消费品公司的领导人告诉我们:
我们已经能够在几天内做出决定,在危机之前,会带我们几个月。政治障碍和个人议程是倒在路边。每个人都插手做正确的事。我们现在最大的问题是:我们怎样才能确保我们的瓶子喝这样的速度和节奏——维持这种文化转变之外的危机?
随着公司从短期危机管理转向复苏和reimagination的任务,它将至关重要领导人蒸馏和“瓶”的本质文化转变发生在金融危机期间。我们观察这灵丹妙药有三个基本成分:目的,好奇心,和情感承诺。领导者接受这些推动者的活力有可能不仅加强组织的弹性,超出了危机,但更新甚至改造他们。他们可以掌握周围的复杂性——由它掌握。
COVID-19危机是如何改变组织
许多领导人说COVID-19危机期间工作量巨大,复杂,看似永无止境的挑战。这些高管感到一种深深的责任感让顾客和员工的安全,导致社会应对危机,并确保公司的生存和长期可持续性。同时,然而,许多领导人体验和帮助激发转换在他们公司的工作方式。和一些我们采访的ceo说,他们看到激动人心的未来这一转变的可能性。
考虑到在金融危机期间大幅增加远程工作,毫无疑问,加速数字化是一个反复出现的主题报告的公司。但加速度已经显著的规模:大多数高管表示,他们的公司取得三到六年的发展数字化在短短两个月。
新的数字化的工作方式被证明是更有效的比许多高管预期。他们告诉我们,广泛使用远程工作提高效率而不是阻碍。更重要的是,他们也有经验更好的对话和决策,突破历史悠久的筒仓和层次结构。这些公司也推动快速数字化与客户和供应商接触。例如,他们在虚拟客户互动,开拓不同的方法可以改变客户关系和内部组织长期的。
激励的ceo是另一个巨大变化,新的程度的私人和公共部门之间的协作,在迫切寻找解决危机的健康和经济挑战。几个高管告诉我们他们经历过前所未有的开放性和实用主义在商业和政府决策者之间的对话,这创造了一个新的水平双方的信任。
尽管COVID-19危机在很多方面是史无前例的,它不是第一领导人面对。几个说,2008 - 09年的金融危机,以及其他主要中断近年来,准备了COVID-19危机的重要途径。正如一位主管告诉我们:“过去的危机教会了我一些宝贵的教训:确定谁能帮你,和频繁的交流,稳定的消息,并专注于一件事。”
目的、好奇心、情感承诺:转变的灵丹妙药
我们交谈过的许多领导人说,他们的公司已经接受了一个更广泛的角色照顾社会危机期间。例如,全球餐饮类公司的一位高管作为一个主要的雇主的工作损失和表示,公司已经决定继续招聘员工,甚至与客户需求大幅下降。一个领导者在消费品制造商告诉我们他的公司感到自豪的角色,帮助社会应对危机,包括加大生产消毒剂,卫生纸,个人防护设备。
对于一些公司来说,翻了他们的广泛的社会目的自然来了。正如一位主管告诉我们:“道德和诚信根植于我们高原则和在危机中很容易被激活。”We observe that companies and leaders that cultivated a strong sense of shared purpose before the crisis are tapping into it quite automatically—it is natural for them to think beyond themselves and align their people for action. Indeed, our research shows that having a shared purpose is akin to a muscle or a practice that needs to be developed over time: those who have honed it in past years can now apply it in a time of great challenge.
目的是也被证明是一个跳板的好奇心:承诺帮助解决社会问题是引发新的水平的创造力在范围广泛的行业的公司。许多领导人,连接目的个人意义也就自然引出对组织的情感承诺,它的人民,它的利益相关者。亿康先达主席吉尔·阿德所说:“现在是时候领导人选择脆弱而无敌。”
事实上,我们的研究和我们的领导咨询工作表明,一个有意识的努力加强的目的,好奇心,和情感承诺是其中一个最强大的方法来加速组织转型。特别是:
锚定一个公司的未来发展方向在共享的目的是最有效的解决创造对齐在复杂环境的挑战。领导者接受目的超越线性方法如战略规划和投资真正努力澄清他们的员工和其他利益相关者为什么有意义的加入目的代表的“追求”。
增加好奇心在所有的水平是与复杂性和建立舒适的路径将挑战转化为创新。包括对世界的好奇心,好奇心的惊喜和驳斥证据,好奇的小改变的迹象可能导致指数增长,最重要的是,好奇心作为个人学习和成长。领导者扮演着一个重要的和有意识的作用,创造一个安全的地方,好奇心可以茁壮成长。允许失败和庆祝实验,证明假设是至关重要的。
日益增长的情感承诺来自连接个体员工的个人意义组织范围的共同目的。共享的目的是没有好如果不是拉通过在日常习惯和个人作出决定时。和领导人需要扮演的角色在创建这样的集体的意义。
这个由三部分组成的“灵丹妙药”产生能量和活力和弹性也是一个重要因素,更好的让领导和组织危机带来的挑战和不确定性市场和操作。它可以帮助在有意识的努力构建弹性的组织和他们的人们可以度过难关,从失败中振作起来,尝试新路线,继续当他们的方法和策略是挑战。在危机的复杂性和跟随它的“下一个正常”,这些行为需要磨练和精心设计的一个永久的实践。
除了改进更新和改造
领导者培养目的、好奇心和情感承诺也可以释放出巨大的变化。他们有可能超越传统组织改善方法和更新甚至重塑他们的商业模式和工作方式。我们的组织转型的研究表明,公司可以在三个层次的change-improvement之一,更新或改造和最高度熟练的领导人可以在适当的时候做出清醒的选择,将之间的水平。
在改进水平,做法是使用已知的和控制途径追求稳定发展;这通常是当一个组织的操作环境的方法是已知的和可预见的。在更新水平,公司和他们的领导人依靠精确的实践从过去的经验,但也渴望采取和磨练新规范——他们看到COVID-19危机等挑战刺激。在的水平再造、公司和领导看此类危机作为催化剂,反思自己的行为和驱动深远的改变他们的商业模式。
之间存在着根本性的差异的水平进步,更新和改造。考虑问题的领导人如何定义组织的边界:
在改进水平,属于什么组织的问题是回答“所有权。”The organization is what it owns—assets, patents, employment contracts, and so on. Leaders therefore tend to focus on organic growth or inorganic acquisition or divestiture to reshape the business.
在更新水平,所考虑的系统是整个价值链连接的金融交易。资产的所有权没有结构化的重要与其他组织的合作,使整个价值链繁荣。领导人选举的重点操作这个级别上启用和日益增长的真正与其他组织合作,为所有参与者带来“双赢”的结果。
在再造水平,该系统包括所有人都感动了公司的活动;“生态系统”是目前我们最好的术语这一观点。领导人在这个级别是由强烈的使命感,使整个生态系统繁荣。它们形状组织可以考虑的众多观点所有利益相关者和这些不仅包括客户,但每个人都感动他们的活动作为系统的一部分。他们画一个圆的“归属感”在系统中所有的参与者和目标是,让每个人都成功。
同样,各级组织倾向于定义成功,吸引人才,并以截然不同的方式编排内部协调。下图为领导提供了一个指示性自我评估工具,允许他们确定哪些级别组织在今天这些关键维度和层次上他们想要工作在未来。这反过来可以帮助领导人确定从哪里开始组织转型的努力工作。
这自我评估指向一个重要的见解:领导者的有意识的选择选择响应能力的水平,他们的组织需要操作如果要生存和繁荣。一样级别的更新和改造要求整个组织和外部世界参与创造未来的状态,定义的抱负水平的集体努力和游戏的基本规则继续从顶部是一个真正的领导行为,不能留下机会。这听起来有争议,但事实并非如此。共同创造需要一个背景下,一个方向和一些有意义的和集体接受边界成功建立这些需要更多和更复杂的,比以前的领导。
我们应该强调,有些时候是适当的组织和领导人在改善方面考虑,在稳定操作或者确保公司立即在危机中生存,比如现在。但即使在行业需求重创COVID-19大流行期间,如旅游、旅游、汽车,都有机会领导考虑并有意识地接受更新和改造。实际上,许多这样的公司的长期生存和成功可能取决于今天的能力以满足和掌握危机带来的复杂性和挑战他们的市场和商业模式。
学会认识和掌握复杂性
当我们观察商业领袖COVID-19危机导航,想到海上皮划艇的类比。划皮船的主人是谁准备好运动来满足突然在海上风暴,在巨大的膨胀和野风威胁倾覆和沉他们的船只。他们知道如何“顺其自然。”Novice paddlers would react to the danger, narrow their focus, and seek to tighten control of their craft. Experienced paddlers are much more resilient: they would be more likely to stay present and attuned to the bigger picture unfolding around them, and find ways to harness the power of nature rather than resist it. And while novices might be overwhelmed by fear, master paddlers would be more likely to experience energy and even exhilaration—and would look to this test of their capabilities as an opportunity for growth.
我们领导在危机中纳入的研究多年来救援我们的工作与许多组织领导和复杂性。这项工作表明,一个组织及其领导人的能力来处理复杂能够提出正确的问题和快速适应和成长根据答案是更有可能比planning-focused方法来确定未来的成功押注几个可能的场景。
这就是我们正在观察今天的领导人应对危机new-felt的赋权和议程的行动一个领导方法,培养一种跨组织的活力。这些领导人,就像主划皮艇,会议外部复杂而非对它做出反应。他们不看看世界,不知所措和逼迫他们认为复杂性乘以危机。相反,这些领导人有能力选择有意识地响应性水平的组织外部世界。
这样做,这样的领导人能够敢于拥抱一个角度系统理论采用很久以前:世界并不复杂本身,它通过COVID-19危机并没有变得更复杂。世界是它是什么:一个无限互联现实的事实,在我们的关系,作为社会人,中创建对象的特权,关系和意义。世界的复杂性是我们决定有关的信息时所看到的内容。因此,任何形式的集体表示“有”从根本上更简单的世界本身。我们决定采取一些对象和互联的焦点,我们称之为存在通过我们的行动。我们决定忽略其他很多,我们经常不知道“看不到”的后果。
普遍认为“世界是更加复杂”只是我们的直觉,我们需要升级的表达我们的相关方式的复杂性世界为了生存。COVID-19危机可以促使领导人提高复杂的机构形成更复杂的感觉和反应在变化的环境中生存和发展。在这个视图中,复杂性并不是敌人“存在”;乐器,领导人需要设计和调整。领导者的责任是有意识地创造他们所需要的内在复杂性的组织来满足世界。
COVID-19危机,重要的转变已经开始在组织和文化。但是没有保证这样的转变将转化为持久的,长期的改变。我们所讲的一些领导人已经稳定的业务操作和积极与利益相关者和共同思考如何发展他们的组织,以满足“新常态。”But others are exhibiting less curiosity and imagination, and there is the risk that the energy and speed they are experiencing in the crisis will result in nothing more than better implementation of their pre-COVID-19 strategies and practices—alongside restructured supply chains that are less globally interdependent than before.
在未来几个月,将是至关重要的领导人磨练和加强他们的产能,以满足和主人的复杂性。反过来,将打开通路为他们更新甚至重塑他们的经营,最终,进行更深入和更广泛的社会目的,培养好奇心和加强长期弹性。
