随着大流行消退的尘埃落定，我们努力接受新常态的新现实，劳动力的状况可能从未像现在这样动荡不安。然而，有两件事已经确定:远程工作和虚拟领导将继续存在。但是，今天和未来的领导者究竟应该如何跨越这种新施加的空间距离，在遥远的电脑屏幕后有效地领导团队呢?
数字化可能已经消除了信息障碍，但随着远程工作的深入，其他不那么有形的障碍正在取而代之。常识告诉我们，如果你不在一个房间里用电子设备讲话，在你的团队面前做一场励志演讲很难产生同样的效果。在一个黑色矩形的框架内，任何领导人都很难传达出与真人一样的光环、魅力或身体存在感。换句话说，虚拟领导是一种新的领导学科，它要求采用和磨练一套新的技能。
作为圣加伦大学(University St. Gallen) MBA论文的一部分，马克•施密特(Marc Schmidt)使用关键事件技术(CIT)采访了德国的高管，探讨自冠状病毒大流行爆发以来，他们成功应用了哪些电子领导行为，并保持了有效性。研究结果揭示了四个主要的行为类别，即:脆弱，专注，交流，而且虚拟领导意识。
从本质上讲，成功的虚拟领导者需要展示他们脆弱的一面，以便在团队中建立信任，并采取谨慎的行动来增强团队成员的意识。此外，他们应该准确地沟通，以促进理解的文化。最后，虚拟领导者应该意识到虚拟领导与传统面对面领导之间的差异，并积极地接受这些差异。
从脆弱走向坚强
多年来，高管们一直努力隐藏自己的软肋。但在这个不断变化的时代，如果高管们想要在虚拟环境中有效沟通，并建立必要的信任，就需要展示他们人性、脆弱的一面。
成功的一个方法是在团队成员之间发起非正式的讨论。高管们也可以将交流转移到平等的基础上，通过更多地展示自己的内在自我来建立亲密关系。施密特引用了一位首席执行官的话:“你肯定会表现出脆弱，你会以一种前所未有的方式谈论自己的处境。说．
在某些方面，远程工作将领导力置于一个更亲密的环境中，高管们应该利用这一点。一位领导表示，在Zoom电话中，你“经常在自己的地方感到自在，但同时也在谈话对象的家里，因此彼此之间建立了一种不同的亲密感。”另一位母亲透露，在他们四岁的孩子打断了一通电话后，他们要求孩子加入谈话，甚至鼓励其他团队成员也邀请他们的孩子加入。
重复感知到的不安全感也会有所帮助。例如，一位高管将一名团队成员的焦虑情绪匿名化，并通过电子邮件与整个公司分享这些情绪，以传达他们并不孤单，并强调说出内心情绪的重要性。
另一位领导者甚至主动承认错误，并在虚拟会议中请求原谅，以便为一个更加开放和协作的团队环境铺平道路。
注意放大意识
正念旨在提高领导者对真正发生的事情的意识，使他们能够读懂字里行间，敏锐地察觉团队成员的精神状况，并正确地阅读虚拟房间。换句话说，高管们通过这些行为来了解团队成员的实际情况。
正如一位高管所说，“我觉得管理我的团队的表现并不难，但在我看来，最大的风险是我的一些团队成员与我这个领导脱节，甚至更糟的是与整个组织脱节。他们只是做最基本的必需品，我甚至没有意识到这一点，因为我每天都看不到他们。”
另一位高管强调，在虚拟环境中，“你必须更加注意细微差别”，以把握细微的面部表情。
高管们可能还需要适应团队成员不同的沟通风格。例如，一位高管透露，他的一位通常沉默寡言的团队成员突然在聊天室里直言不讳。“我不得不调整我对他的信息的原始看法，以感知其意图，而不仅仅依赖于我对他的口头贡献的历史评估。”
沟通以理解
虚拟领导者不能进行太多的沟通。一位高管告诉施密特:“告诉人们你在哪里，正在发生什么，未来会发生什么，你在做什么，为什么要做——倾听、解释、回答问题。”
也就是说，与面对面的环境相比，虚拟领导者可用于传达信息的维度更少，并且必须避免常见的陷阱，例如误解．
为了避免歧义，他们必须在虚拟环境中更谨慎地使用语言，并在口头和书面表达上比平时投入更多。一位高管表示:“我必须给出非常准确的目标，并把它们表达得非常清楚。”“我不想在房间里留下任何问号。”
为了提高透明度，高管们应该建立明确的期望和规则。一位高管甚至引入了一套虚拟的行为准则，为员工提供指导，并保护他的团队成员不会在无意中发出混淆的信息。
接受差异
通过计算机的限制进行交流可能具有挑战性，但也不是不可能。正如一位高管所说:“是的，虚拟领导和面对面领导是有区别的，但幸运的是，今天你仍然要看一张脸。你可以看到模仿者。你可以看到反应。你可以读懂肢体语言，但你必须特别注意这些边际差异，最重要的是，你必须承认虚拟性。”
这就是问题的症结所在。领导者需要通过把握新的虚拟操作环境的差异来承认虚拟性，并随后管理这些差异。成功的一个方法是通过更好的自我管理和预测领导的情况。例如，一些高管会通过冥想或在开会前散步来积极为虚拟会议做准备。
一位高管有意避免在虚拟会议期间进行多任务处理，以完全专注于她的团队。“具体来说，因为每个人都在这样做，这似乎是普遍接受的，而且很容易，因为我的笔记本电脑已经打开了。然而，对我来说，最重要的是抵制这些诱惑，与我的团队分享我的注意力。”
适应新的形势
当我们在这个不稳定、不确定、复杂和模糊的世界中前进时，领导者们不得不将自己延伸出舒适区，努力与团队保持联系，同时试探性地在一个新的虚拟现实中导航。这四类行为，即脆弱性、正念、沟通和虚拟领导意识，抓住了在冠状病毒危机期间行之有效的本质，以及在未来也会奏效的本质。它们是勇气和失败的结果，引发了新的想法和行为调整。
正如一位高管总结的那样:“如果你想在虚拟环境中有效地领导，你必须让虚拟变得个性化，让数字环境变得人性化。”这对当今的管理者来说并非易事。然而，这是必要的。
