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虚拟领导:管理者如何跨越虚拟鸿沟

随着大流行消退的尘埃落定,我们努力接受新常态的新现实,劳动力的状况可能从未像现在这样动荡不安。然而,有两件事已经确定:远程工作和虚拟领导将继续存在。但是,今天和未来的领导者究竟应该如何跨越这种新施加的空间距离,在遥远的电脑屏幕后有效地领导团队呢?

数字化可能已经消除了信息障碍,但随着远程工作的深入,其他不那么有形的障碍正在取而代之。常识告诉我们,如果你不在一个房间里用电子设备讲话,在你的团队面前做一场励志演讲很难产生同样的效果。在一个黑色矩形的框架内,任何领导人都很难传达出与真人一样的光环、魅力或身体存在感。换句话说,虚拟领导是一种新的领导学科,它要求采用和磨练一套新的技能。

作为圣加伦大学(University St. Gallen) MBA论文的一部分,马克•施密特(Marc Schmidt)使用关键事件技术(CIT)采访了德国的高管,探讨自冠状病毒大流行爆发以来,他们成功应用了哪些电子领导行为,并保持了有效性。研究结果揭示了四个主要的行为类别,即:脆弱,专注,交流,而且虚拟领导意识。

从本质上讲,成功的虚拟领导者需要展示他们脆弱的一面,以便在团队中建立信任,并采取谨慎的行动来增强团队成员的意识。此外,他们应该准确地沟通,以促进理解的文化。最后,虚拟领导者应该意识到虚拟领导与传统面对面领导之间的差异,并积极地接受这些差异。

从脆弱走向坚强

多年来,高管们一直努力隐藏自己的软肋。但在这个不断变化的时代,如果高管们想要在虚拟环境中有效沟通,并建立必要的信任,就需要展示他们人性、脆弱的一面。

成功的一个方法是在团队成员之间发起非正式的讨论。高管们也可以将交流转移到平等的基础上,通过更多地展示自己的内在自我来建立亲密关系。施密特引用了一位首席执行官的话:“你肯定会表现出脆弱,你会以一种前所未有的方式谈论自己的处境。

在某些方面,远程工作将领导力置于一个更亲密的环境中,高管们应该利用这一点。一位领导表示,在Zoom电话中,你“经常在自己的地方感到自在,但同时也在谈话对象的家里,因此彼此之间建立了一种不同的亲密感。”另一位母亲透露,在他们四岁的孩子打断了一通电话后,他们要求孩子加入谈话,甚至鼓励其他团队成员也邀请他们的孩子加入。

重复感知到的不安全感也会有所帮助。例如,一位高管将一名团队成员的焦虑情绪匿名化,并通过电子邮件与整个公司分享这些情绪,以传达他们并不孤单,并强调说出内心情绪的重要性。

另一位领导者甚至主动承认错误,并在虚拟会议中请求原谅,以便为一个更加开放和协作的团队环境铺平道路。

注意放大意识

正念旨在提高领导者对真正发生的事情的意识,使他们能够读懂字里行间,敏锐地察觉团队成员的精神状况,并正确地阅读虚拟房间。换句话说,高管们通过这些行为来了解团队成员的实际情况。

正如一位高管所说,“我觉得管理我的团队的表现并不难,但在我看来,最大的风险是我的一些团队成员与我这个领导脱节,甚至更糟的是与整个组织脱节。他们只是做最基本的必需品,我甚至没有意识到这一点,因为我每天都看不到他们。”

另一位高管强调,在虚拟环境中,“你必须更加注意细微差别”,以把握细微的面部表情。

高管们可能还需要适应团队成员不同的沟通风格。例如,一位高管透露,他的一位通常沉默寡言的团队成员突然在聊天室里直言不讳。“我不得不调整我对他的信息的原始看法,以感知其意图,而不仅仅依赖于我对他的口头贡献的历史评估。”

沟通以理解

虚拟领导者不能进行太多的沟通。一位高管告诉施密特:“告诉人们你在哪里,正在发生什么,未来会发生什么,你在做什么,为什么要做——倾听、解释、回答问题。”

也就是说,与面对面的环境相比,虚拟领导者可用于传达信息的维度更少,并且必须避免常见的陷阱,例如误解

为了避免歧义,他们必须在虚拟环境中更谨慎地使用语言,并在口头和书面表达上比平时投入更多。一位高管表示:“我必须给出非常准确的目标,并把它们表达得非常清楚。”“我不想在房间里留下任何问号。”

为了提高透明度,高管们应该建立明确的期望和规则。一位高管甚至引入了一套虚拟的行为准则,为员工提供指导,并保护他的团队成员不会在无意中发出混淆的信息。

接受差异

通过计算机的限制进行交流可能具有挑战性,但也不是不可能。正如一位高管所说:“是的,虚拟领导和面对面领导是有区别的,但幸运的是,今天你仍然要看一张脸。你可以看到模仿者。你可以看到反应。你可以读懂肢体语言,但你必须特别注意这些边际差异,最重要的是,你必须承认虚拟性。”

这就是问题的症结所在。领导者需要通过把握新的虚拟操作环境的差异来承认虚拟性,并随后管理这些差异。成功的一个方法是通过更好的自我管理和预测领导的情况。例如,一些高管会通过冥想或在开会前散步来积极为虚拟会议做准备。

一位高管有意避免在虚拟会议期间进行多任务处理,以完全专注于她的团队。“具体来说,因为每个人都在这样做,这似乎是普遍接受的,而且很容易,因为我的笔记本电脑已经打开了。然而,对我来说,最重要的是抵制这些诱惑,与我的团队分享我的注意力。”

适应新的形势

当我们在这个不稳定、不确定、复杂和模糊的世界中前进时,领导者们不得不将自己延伸出舒适区,努力与团队保持联系,同时试探性地在一个新的虚拟现实中导航。这四类行为,即脆弱性、正念、沟通和虚拟领导意识,抓住了在冠状病毒危机期间行之有效的本质,以及在未来也会奏效的本质。它们是勇气和失败的结果,引发了新的想法和行为调整。

正如一位高管总结的那样:“如果你想在虚拟环境中有效地领导,你必须让虚拟变得个性化,让数字环境变得人性化。”这对当今的管理者来说并非易事。然而,这是必要的。

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Verfasst冯
马克•施密特
马克•施密特
汉堡
德国消费者实践小组专家负责人

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