在我们讨论搜索过程之前，重要的是要在公司背景下对董事和行政主管的定义进行调整。有几个定义，但一个普遍接受的定义是:
多样性就是要认识到差异，认识到决策中不同观点的潜在好处。
包容就是要重视这些差异，让每个人都能在工作中茁壮成长;创造一种归属感，没有随大流的压力。
企业常犯的一个重大错误是，将D&I目标视为猎头过程的附加内容。这不仅仅是一个错失的机会和沮丧的根源;这也是对D&I议程的误解。
在概念层面上，这是寻求平等与寻求公平的区别。平等依赖于试图创造公平的结果，不管人们的需要如何，都一视同仁，而公平依赖于试图创造公平的结果，根据人们的需要不同地对待他们。(D&I倾向于公平，而招聘过程历来倾向于平等。)
此外，招聘过程往往充满了无意识的偏见，无意中被设计成按照已经在组织中工作的人的模式招聘，从而形成了反对而不是支持D&I目标的恶性强化循环。
企业纠正这一问题的方法是坚持将多样性作为搜索的主要优先事项，这是有帮助的，但对调整搜索过程本身的基本原则保持沉默。在不改变基本做法的情况下坚持多元化招聘可能意味着“我们需要更多元化的员工，但他们需要更像我们。”这可能会影响到寻找候选人的能力，以及随后的留任和工作满意度水平。
我们坚信，组织需要一个多样化和包容性的搜索过程，这就要求对过程本身进行重新想象。下表解释了一个新的搜索过程是如何工作的。
平等与公平之争
重新想象搜索过程:不是非此即彼，而是在目标和信心之间找到最佳平衡
在每一步中，不仅要更加努力地工作，还要以不同的方式思考和行动。我们坚信，只有当企业开始坚持这样做，变革才会更加结构性地发生。需要明确的是，我们不认为这是二元的，而是一个公司必须以越来越大的信心探索的范围。
例如，在搜索策略中追求狭窄的地理、行业和职能经验会极大地增加“全白人”候选人名单的可能性。公司必须问自己:“在哪里可以找到具有职能、地理和行业经验的代理，这样我就可以扩大而不是缩小我的搜索范围?”
同样，角色规范通常是按照公司中大多数种族和性别群体的语气和模式编写的。冒着提出刻板观点的风险，但只是为了强调，如果主导的公司文化是男性至上的、盎格鲁-撒克逊式的，充斥着对诸如“价值创造”、“财务结果”和“个人责任”等流行语的过度依赖，这可能会让那些在个人特征、思维过程和价值体系上更加多样化的候选人失去兴趣。
在角色规范中提到多样性和包容性越来越常见，但往往会从象征性转向霸道，这两种情况都会引起候选人的负面反应。
解决以上所有问题意味着你可能会有一个很长的候选人名单，其中包括种族多样性。我们相信，大多数具有进步意识的组织在逻辑上都希望列出/面试至少几个种族多样化的候选人。但在少数情况下，过度依赖那些能引起招聘经理共鸣的“诱惑”(例如，熟悉的背景，熟悉的公司工作经历，熟悉的职业轨迹)会让不那么多元化的候选人在纸上看起来是“安全的赌注”。另一方面，过度依赖性别和种族等个人特征，可能意味着只根据这些个人特征入围。
一个好的平衡是在进行面试之前坚持面试候选人名单的多样性。鲁尼规则就是一个例子，它的起源可以追溯到美国国家橄榄球联盟。它要求球队在担任主教练和高级足球运营职位时面试少数民族候选人，一些公司已经采用了这一做法。
一旦候选人被列入候选名单，如何评估他们对最终结果有很大影响。从历史上看，人们过度依赖过去的经验和业绩记录。尽管这应该继续在总体评价组合中有一个健康的比例，但它可能导致结果不那么多样化。如果你想提高员工队伍的多样性和包容性，其他标准，比如一个人的领导潜力(可以通过他们的好奇心、洞察力、敬业度和决心来证明)、文化贡献、个人身份，以及他们可以给组织的集体构成带来的差异化，都是重要的考虑因素。
例如，一个来自英国不同种族背景的第一代移民，需要依靠好奇心来观察国内外不同的文化，对不同解决问题方法的洞察力，情商和参与来适应，以及克服他或她在成长过程中不可避免地面临的挑战的决心。虽然研究还处于早期阶段，但假设一个人的个人情况可以与未来的管理潜力联系起来并不是不合理的，为什么公司不能从中受益呢?
接下来是面试。从历史上看，面试小组是由与招聘决策密切相关的人组成的。一个多元化的面试小组将更加平衡，并能更全面地代表公司，为候选人带来更全面的体验。不幸的是，关于如何在面试环境中探索D&I话题，并使面试有意识地具有包容性，向高级领导者提供的面试培训很少。
最常见的无意识偏见是对种族和精英政治之间的权衡所做的隐含假设(例如，“我喜欢一个多元化的候选人，但不能在质量上妥协”)。同样，作为领导者，想要“庄严”也经常被提及。然而，这可能会有利于那些来自鼓励展示社交自信的文化的候选人，而歧视那些来自可能不受欢迎的文化或英语不是第一语言的文化的候选人。
另一方面，有意识的包容是关于自信地探索某人的“生活经验”，作为过程中积极和积极的一部分，而不是从切题的谈话中假设或推断出来的东西。他们的种族背景是如何塑造他们的?这是如何让他们对一个情况有不同的看法?它是如何影响他们的职业和生活选择的?他们如何保持自己的独特性?是什么让他们担心别人对他们的看法?同样，大多数高级领导不熟悉他们组织的多样性统计数据，当被候选人问到这个问题时，他们经常被难住。尽管出发点都是好的，但在D&I议程上，没有为高级领导人提供足够的高级面试培训和支持机制。这是一个错失的机会。
心理测量学是一个进一步未被探索的途径——它们越来越多地被公司用作评估候选人的一部分，并且可以成为客户和候选人进行更深入对话、建立信任和关系、加深舒适度和相互理解的一个很好的探索工具。心理测量工具是将对话带到一个更真实的地方的跳板，对于可能对候选人持观望态度的客户来说，它可能是是与否的区别，反之亦然。然而，心理测量学的重点需要从仅仅是客户评估候选人的工具转变为客户和候选人共同使用的工具，以欣赏差异并寻求共同点。
参考也可以重新想象，因为种族多样化的候选人随着时间的推移会经历重大的“身份转变”，因为他们会让自己的身份适应工作环境。在英国生活了一年、来自一个更加恭敬和等级森严的“家庭”文化的种族多元化的中国或印度候选人，在他适应新环境几年后听起来可能会非常不同。为了获得一个整体的观点，与典型的搜索过程中引用更注重“最近的”不同，在一个多样化和包容性的过程中，应该更加强调参考随时间的演变。
合同谈判和结束也是差异化的一个途径，因为不同的人才可能看重不同的东西(例如，一位身为母亲的女性高级领导可能看重工作场所的灵活性，而一位种族多元化的领导可能更喜欢生活在一个国际化的地方，这样他可以更容易地融入社会)。超越基本+奖金+长期激励计划，更果断地解决对你面前的个人最重要的问题，这是非常值得努力的。
最后，一旦一个人加入了一个组织，人力资源团队就会自动地应用他们的标准入职流程。不幸的是，这些可能是不够的，因为不同的人才可能需要更多的结构化支持来绘制利益相关者，建立关系，理解文化差异，工作节奏，与来自类似背景的其他不同个体联系等。包容不应该是有机的努力和偶然的机会，而应该通过我们所说的“加速融合”过程系统地建立起来。
我们相信，重新设想的搜索过程是种族议程上一个关键的“游戏改变”时刻。
